实战纪实总结

目              录

项目组与朗声核心团队合影留念 …………………………………………………………………………………2

朗声公司简介………………`………………………………………………………………………………………3

感谢信 ……………………`………………………………………………………………………………………4-6

目录 …………………………`…………………………………………………………………………………… 7

一、第一大战役：理顺生产 导入PMC七大步骤，日计划六大动作

（一）树立权威、确定岗位、明确职责、发挥各职能部门功能……………………………………………… 8-9

（二）导入综合计划七大步骤 …………………………………………………………………………………10-14

（三）导入日计划六大动作 …………………………………………………………………………………  14-16

二、第二大战役：导入标准化系统化、流程制度化管 …………………………………………………… 17（一）   制度流程…………………………………………………………………………………………… 17

（二）   标准化系统化……………………………………………………………………………………  17-18

三、第三大战役：导入工作计划与稽核相结合的控制法………………………………………………… 19-20

  （一）工作计划法 ………………………………………………………………………………………… 19

  （二）稽核控制法………………………………………………………………………………………… 19-20

四、第四大战役：导入人心建设从而达到企业文化建设…………………………………………………… 20

回顾过去，道路充满艰辛；

                 展望未来，我们信心满怀

              ——记朗声音响器材厂管理变革

                 （朗声音响器材厂总经理助理  周玉芳）

     首先，我谨代表广州朗声音响器材厂全体员工感谢老师们的辛勤工作和悉心辅导！感谢您们为朗声音响的发展进步付出的努力！您们辛苦了。

    2011年7月10日在孙老师的带领下，以李集玲老师、何英文老师组成的赢在执行专家团队正式进驻我司进行管理变革。

    在此，我就此管理变革做一个简单的总结：

    根据变革及企业发展的需要，老师给我们重新调整、完善公司的组织架构，组建了变革领导小组，明确了各主管的职责与权限，通过了大家的共同努力，共推出了28份流程与作业文件，研讨、修改文件达30多次，召开会议、培训多达30场，完 成一次由经验管理到模式化管理的蜕变。管理变革不但给朗声音响带来了适应企业发展的运作模式，也培训出一批适合企业发展需要的成熟的管理骨干。给企业带来 了健康发展的企业文化，更给企业带来稳步发展的“三大管理体系”即标准化体系，制约体系，责任体系。标准化体系使企业走向了表单化，数据化，规范化，流程 化的管理阶段；制约体系使全厂上下进入一种良性博弈，导入自我能力逐步提升；责任体系使生产工作进行量化、细化与激励，以增强管理、降低成本、提高效益、 打造一流团队为基础的运作模式。

一、  组织再造

    首先，赢在执行老师们根据公司的实际情况和未来的发展需要，为我司重设组织架构，为各部门拟定了职能和岗位职责，强化了各职能部门功能，改变了以往权责不清，责任不明等管理混乱的现象。

（一）  导入PMC七大步聚：

    导入综合排产计划，推出PMC七大步骤：狠抓各车间《日计划》的达成率，对达成偏低的车间采取攻关处理；以支撑《周滚动计划》，从而实现公司的《月生产计划》；

1、订单汇总

    进行订单汇总是防止漏单的情况，明确工厂的订单信息须齐全、明确业务人员的责任心。

在调研及生产的过程中，我们发现车间的订单零散，并且很多资料都不齐全，或者笼统的写一句“按客人之前出过货的做”这样导致在生产过程中特别的被 动，很多订单交期已到，但相关资料却没有确认，或者刚刚确认但要等供应商供货，还有的就是因订单未写清楚，生产时常做错。通过导入订单汇总，业务员意识到 订单资料完善的重要性，因此在过程中不断的完善。

    由于朗声一向是凭经验生产，没有完整的技术资料，而要真正做好订单汇总，将订单相关资料信息进行细化与明确化，对于业务人员来说是一件比较困难的事，但是 为了做好此项工作，朗声采取了“订单评审”，即业务接到客户订单后务组织技术、采购、生产、品质对订单进行评审，明确客户相关要求。通过评审除了确认客户 交期外，还明确相关的技术要求与包装要求，会后再将订单相关资料信息进行整理再下发至相关部门。 

2、交期分解、综合排产

   明确具体的交货时间节点，明确相对应的责任部门及人员。之前朗声是没有明确的《排产计划表》，虽然每周一有组织一个所谓的排产会议，那是业务员根据客人交期知会生产的一个先后顺序，但没有形成相应的《排产计划表》。

   在调研过程中，项目组何老师就开始着手了解现有订单的生产进度、生产工艺流程及各车间的生产产能，因此在7月11日正式进驻调研到18日就已启动《排产计划》，各车间/部门均按《排产计划》执行相应的工作，使各车间/部门有了一条统一的生产主线。

3、产前准备

   根据综合计划排产情况，进行人员、设备、物料、品质、技术资料、工装模夹具等进行排查，制定具体的到位时间节点。     

   调研时发现：朗声音响管理层根本没有产前准备的意识，经常都出现将产品排到生产线上做，等要用到某种物料时，才去仓库领，才发现没有所需的物料，更别说相 关的品质检验标准，连基本的《产品BOM清单》都没有，全凭经验生产。为了灌输产前准备的意识，及发挥各职能部门的功能，项目组组织了“生产经营协调会” 定于每周六15：00召开，会议由生产部经理及稽核中心主管主持，各部门经理及各车间主管参加，会议议题通过总结本周的生产效率、生产质量及生产现场所出 现的异常，做出下周各部门/车间应跟进或改善的工作事项。通过会议无形中将各部门所需做的产前准备落实到时间节点，使各职能部门服务于生产。

    人员与品质的准备，项目组进驻后，在7月18日推行了全厂员工的早会，起初定于每周一全厂员工早会，周三、五车间早会。早会内容主要通过总结前周/前天的 生产效率、生产质量、现场管理，布置今天的工作任务相关质量与安全注意事项，宣传公司时事、传达公司会议精神及相关要求。在后续工作中，车间主管意识到早 会起到的作用后，改为每天召开，通过早会不断的对员工进行品质及相关要求的培训。

产前准备重点又在于物料准备：

    在生产过程中，常出现待料的情况，针对这一被动局面，项目组制定了《物料排查及备料作业控制卡》主要是规定仓库在接到业务订单时按照规定时 间节点确定采购物料需求计划，采购负责过程跟催，确保按时回料，仓库并做到根据《排产计划》对相关物料进行排查并报欠，采购负责跟催。生产线按物料的回厂 情况进行排出《日计划》，避免因欠缺物料而出现待工现象。

4、日计划

   根据交货时间要求及物料到位情况等综合情况，将月/周生产任务分解到每天。

   项目组在调研过程中发现各车间生产无任何数据，无相关的报表显示每月、每周、每天的产量数据，也没有计划每天做什么，做多少。项目组进驻后通过将月度综合 《排产计划》分解到每周再到每天，并在各车间班组设立了《生产任务指令看板》。使各班组员工能清楚的知道当天的生产任务目标，也能了解到昨天完工的产量及 累计划完成的产量离月目标的差距。通过看板的信息使班组员工有一个共同的目标和方向，将每一个组员凝聚在一起，通过团队的力量去实现任务目标。

5、稽核

   对整个生产运作相关的工作计划、会议决议、物料到位情况等进行稽核。

6、攻关

   项目组进驻朗声后，最触目惊心的是朗声的现场管理：从生产车间到仓库再到办公室，到处都堆满了杂物、垃圾，有用的、无用的物料，库存的、呆滞的成品或半成品，生产可用空间不到30%。

针对以上现象，项目组在7月19日就采取了《现场管理攻关》，此攻关分为三个阶段：

第一阶段：现场整理、整顿、清洁、清扫、区域划分定置标识固定责任人、物料标识、列出库存物料、呆滞物料清单；（2011年7月20日～2011年7月26日）。

第二阶段：呆滞物料的处理；（实施时间2011年7月20～8月20日）

第三阶段：长期的维护，维护的标准参照《现场6S管理》及《仓库管理制度》执行。

     在攻关过程中，音响仓库作了有史以来的第一次认真的盘点，并设立了进销存卡，初步建立电脑帐。

     同时，组织技术部、生产部、业务部进行生产技术现场攻关

（二）  导入日计划六大动作

1、日任务测量与下达

    根据产品工艺流程，加工难度，人员配置、工时定额进行分析测量；要求生产经理每天在下午3点前根据《周滚动计划》、物料的到位情况及车间日产能定出各车间次日的《日计划》并下发到车间与仓库。

2、日备料

    仓库根据《日计划》产品所需配件进行实物备料，实物备料过程中发现欠料的及时反馈生产经理重新调单。在10月底为了减少实物备料时才发现欠料的被动局面，做到帐面排查的准确性，仓库进行了第二次大盘点工作，主要目的是整合物料供应链，减少待工现象：

A、仓库接到新的订单在规定时间内完成物料的排查并确认物料采购需求；

B、对《周滚动计划》物料进行排查并作出报欠及跟进，确认物料齐套才排到生产线，从而提升生产效率；

3、日考评会

    项目组组织车间班组长、仓库、采购、业务每天11：00召开考评对单会。后续由生产经理组织，重点针对前一天的达成情况进行评比，异常点进行分析，对今天的生产情况进行分析，对明天要生产的产品物料做好排查，进行预防性分析。

4、日稽核

   组建稽核中心，提升执行力：对当天生产过程情况进行跟踪，分段（上午、下午、晚上）进行控制，提前提醒生产对生产进度并进行分析。专职对各部门的工作进行 监督、结果确认；稽核中心通过对职责、流程、制度、6S、会议决议等的执行情况进行稽核，通过案例分析、图片曝光等形式“反复抓、抓反复”，有效的对各环 节的执行效果进行跟踪落实。

5、日攻关

   对当天关键工序，人手不足、质量异常生产设备异常等有困难的工序采取攻关活动协助生产完成计划。如音响系列的喷漆车间进行攻关；功放车间的维修率高采取了相应的攻关。

6、日奖惩

   对好的班组、个人、部门给予奖励，对没有完成任务的给予适当处罚。

   通过导入PMC综合计划七大步骤和日计划六大动作后，使朗声管理人员能够清晰的了解问题所在，知道如何去改善。对生产管理有了一个全新的认识，更增加了他们对管理的信心，他们看到希望找到了方向，并且有了新的目标。

   通过导入PMC综合计划七大步骤和日计划六大动作后，音响系列产量在前两个月有了显著的提高。后续因业务订单衔接不上， 造成采购周期跟不上，在后续几个月的产量还是保持原来的状态。而功放订单较为充足，通过对“降低维修率进行攻关”，使功放车间的产量与质量都取得了一定的 成绩。

二、 现场6S管理，初显成效

    在老师们的策划、指导和参与下，我们朗声音响文化建设呈现出全新的面貌：

    以前零乱现场变成了现在区域规范、物料整齐摆放、通道畅通整洁；现在每一个工作区域、每一个消防器材、每一个电源开关…都落实到了责任人！企业中环境的好 坏不但直接会影响到产品的质量，更直接影响消防安全！通过这次变革，我们清晰的明白了：6S并不是每天单纯的搞清洁卫生，它的精华所在是提高生产的效率， 提升产品质量，确保消防安全！

三、 建立和完善标准化体系

    为了打造朗声音响标准化、规范化、数据化、流程化的现代管理模式，项目组老师经过充分的调研，结合我司的实际情况，制定了各车间的关键指标，设置了各部门 相关的管理表单，通过多次培训，不断的检查、指导并及时调整，使我司管理实现了管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单数据化。

四、五个月的管理变革以来公司的具体数据变化如下：

A、生产效率方面：

1、 音响系列：因业务订单衔接不上，导致采购周期跟不上，因此，音响产量改善不是很明显。

2、 功放产量每个月都在上升，11月份比7月份上升了48.4%。

B、 质量方面：

    功放整机测试直通率提升了49.2%。

C、 仓库账物卡相符率：

    仓库账、物、卡相符率从领料无需开任何单据，无任何存卡及帐目提升到现在的90%。

D、采购供应及时率：

   采购供应及时率从调研时的难以统计提升到现在的95%。

   通过这5个月的管理变革，过程很艰辛，但是使我们朗声看到了希望，对未来的发展更有信心。朗声音响的进步是赢在执行老师和所有朗声音响员工共同努力的成 果，我代表朗声音响器材厂全体员工再次感谢赢在执行公司项目组的老师们。谢 谢！                                      

                                                               2011年12月10日于

                                                               广州朗声音响器材厂

第一大战役：理顺生产，导入PMC七大步骤 ，日计划六大动作

（一）   树立权威、确定岗位、明确职责、发挥各职能部门功能

   通过几天的调研，对朗声公司作出诊断报告并提交相关的解决方案和计划，经过与公司高层互动，意见达成一致后，项目组开始进入实施与跟进阶段。

启动变革，由朗声高层向公司全体员工明确变革的目的，表明变革的决心；成立管理变革领导小组，确定变革小组成员，并明确其工作职责及工作程序。大致工作如下： 

 

 

 1、 完善公司组织架构：

    要理顺生产，前提必须要各职能部门发挥其功能。项目组在调研过程中发现，公司没有组织架构，更不要说岗位职责。因此项目组采取的第一个步骤是重建组织架构，明确相关人员的岗位与职责，确定各职能部门功能，使其在生产与经营过程中发挥应尽的职能。

 

  

2、  成立稽核中心，推出了《稽核管理办法》，打造内部执行力

    稽核中心主要针对各岗位职责、工作计划、会议决议、规章制度等进行检查与核实。目的使每项工作与制度责任到人，落到实处。其核心思想是：有改变即可，追求 的是一天比一天好。过程中督促并协助个别员工改掉自己的恶习，使自身的形像及工作能力逐步得到提升，从而得到公司整体的提升。在整个生产经营中起到推动性 作用。 

        

       第二大战役：导入标准化系统化、制度流程化的管理

    通过了第一战役后，需要在后续的工作中不断完善并加以巩固；并在推行过程中由于工作流程不明确出现了很多的阻力。因此项目组导入相关的制度流程、做了相应的标准。通过培训并落实执行。

（一）制度流程：

1、项目组通过与相关部门互动拟定了《生产运作管理控制程序》《质量管理控制程序》《采购管理控制程序》《设备管理控制程序》《新产品设计开发控制程序》《与顾客有关的过程控制程序》从中明确各部门的接口关系与工作流程及各部门的职责。

2、为提高公司的整体形象、规范员工的行为，规范员的劳动纪律。项目组与管理干部一起 引导员工和培训员工：上班不穿拖鞋、不玩手机、不长时间离岗，不等时间下班。并制定了《考勤与请假管理规定》，包括办公所有人员均必须执行此制度。在朗声 因没有专门的清洁人员，所以办公室到处都是垃圾没人清理，并且办公室人员有规定周日值班，但没有安排轮值，所以出现有个别星期天无人值班，对于这种情况， 项目组与各部门经理互动后再组织办公室人员一起开会互动制定出《值日表》与《值班表》。每天办公室人员自觉按《值日表》进行值日，周日值班。

（二）标准化、系统化管理

1、由于朗声全凭经验式管理，因此在生产过程中却不断的出现物料不对的现象，音响连最 基本的物料清单都没有，项目组在8月份的工作计划中就提出要技术部门完善相关产品的物料清单以作为生产用料的标准。通过一个多月的时间，技术部已做出了 200多款产品的物料清单并分发给使用部门，并在使用过程中不断完善。

2、在生产过程中也常出现前工序的质量问题流到下工序甚至到组装工序配合不了才知道不合格。针以于这一事件，项目组提出由一个人担任QC,负责来料到出货各工序各环节的首检与巡检和抽巡工作。对前工序产出的首件与相关配件进行实配试装，从而避免结构上的不良。

3、通过目视管理，将各工序的《作业指导书》粘贴于看板上，使员工明确相关岗位的质量与操作要求，从而做好自检与互检工作。 

4、  设立各方面的执行标准控制卡：

A、生产效率方面有《订单评审作业控制卡》、《物料排查及备料作业控制卡》。

B、生产质量方面有《各工序操作作业指导书》《生产质量控制作业控制卡》。

C、生产现场管理方面有《6S管理规定》《生产现场作业管理控制卡》。

D、生产成本方面有《仓库管理规定》《劳保用品管理规定》。

E、行政考核方面有《岗位职责说明书》《会议制度》《稽核管理办法》等。

   通过导入这些工作流程、标准与相关的制度，使朗声逐步由传统的经验式的管理转化为流程制度化、标准系统化管理，从而达到数据化业绩化管理。

  第三大战役：导入工作计划与稽核相结合的管理控制法

（一）  工作计划法        工作计划七要素

1、项目内容：要做什么；

2、过程方法：怎么做，具体的作业要点和方法；

3、明确责任人（总统筹人，执行行人）：由谁来做；

4、执行时间：具体的完成时间节点；

5、完成证据：如何证明此项工作已完成；

6、稽核人员：稽核专员，横向控制，要由下工序人员担当或由上级监督下级；

7、责任、承担：对应项目内容条款、总的要求，对完成的情况纳入考核。

    每月底针对本月工作进行总结作出下月《工作计划》，对每次的会议形成以工作计划的格式形成《会议决议》，会后依照执行时间进行跟踪执行效果。

（二）  稽核控制法   稽核五步曲

1、激励表扬：所有的制度及相关工作在执行过程中均对做得好的进行表扬，让全体员工均向好的看齐。

2、温馨提示：对于执行效果不佳的给予温馨提示。

3、会议通报：对于严重异常事故通过会议进行通报批评。

4、书面通报：重复犯错的给予书面通报批评。

5、痛在改变：屡教不改的给予按相关制度进行相应的处理。

    以上的每一个步骤均要明示下一步将会作出如何的处理。

    第一大战役让朗声认识了管理，第二大战役让朗声进一步转变为标准化、系统化、流程制度化管理；而第三大战役却是贯穿整个项 目，整个企业的发展。因此项目组在调研后就推行了《工作计划》管理模式，通过《工作计划》明确需完成的事项及相关的责任人，完成时间，再通过稽核管理对相 关事项进行跟踪落实执行的效果。

               

    第四大战役：导入人心建设达到企业文化建设

1、通过灌输以上的三大战役管理模式，过程中运用各种会议或培训等沟通模式，并且经过稽核反复抓，抓反复。

2、利用公司宣传栏：将公司的发展方向与目标利用宣传栏向广大员工进行宣传；各项工作流程、规章制度进行告示；过程中执行的效果表扬先进，批评后进，全部以图片结合文字的方式进行公布；每天稽核的事项以稽核表的形式进行张贴于宣传栏。

   通过时间的积累，久而久之使大部分员工的思想意识都得到了转变，之前的陋都在不断的改正。管理主要是要经营人的思想，而要改变人的思想除了沟通还是沟通， 因此要不停的通过会议、通过培训、通过宣传、通过针对性的单独沟通等方式方法来做好每一个人的人心建设，从而达到企业文化建设。