农资农化行业咨询案例（共四篇）

第一篇：正大饲料系统整合营销咨询

客户名称：湖南正大饲料有限公司

赢在执行服务内容：系统整合营销战略+精益营销品牌

赢在执行服务周期：2014年

第一部分　案例背景

饲料工业是养殖业的基础，我国饲料工业开始于70年代中后期，80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率为9.36％。也就是说过去饲料供不应求，97、98年前，基本属于卖方市场。由于行业进入的技术、资金门坎较低，引诱了大批的“淘金”者进入，无序发展和加上养殖终端产品的滞销，生产能力相对过剩，出现供大于求，97年后迅速形成买方市场。整个行业地域性强，规模小，产品同质，集中度低。

    正大公司前身是一家成立于1986年的国营农场饲料厂, 当时公司带领第一代创业者在“正大”产品基础上研制出国产第一代饲料产品QF-001，在饲料行业高速发展的背景下，依靠先进的产品技术和优异的质量迅速占领市场，企业发展壮大，1994年更名为湖南正大饲料厂。96年由湖南省农垦集团公司为独家发起人,对其进行股份制改组, 并募集上市，完成企业创业历程。97年开始利用股市募集的资金，通过兼并、收购、开办、合作等多种形式对外扩张，形成初步的规模，产能达到35万吨，产销量达20多万吨，并开始产品的多元化和多品牌。经过 98、99年快速扩张后，由于相关产业影响，市场形势逐渐严峻，企业规模的扩大并未使效益同步增长，成本费用趋高，销售出现滑坡。2000年正大公司成为湖南省内最大的农业产业化龙头企业，在省内辖有4个分厂、8个分公司，并在其他省市设有15家分公司，拥有二十五条现代化生产线，主要生产猪、鸡、鸭、鱼四大系列三十五个品种的饲料产品，年生产能力达80万吨，综合实力在全行业中位居前列。在生产规模扩大的同时，市场形势进一步恶化，局部市场严重滑坡，年产销量仅为20多万吨。尽管销售费用上升，但目前企业财务状况稳定，资产结构良好，企业运转正常。拥有国内一流的科研机构、实验基地和技术人才，各类中高级科研技术人员占全员的40%。生产设备、技术相对先进，产能大，但生产运营管理有待提高。产品配方科学，质量较稳定，品系齐全，但外观欠佳。营销系统失效，竞争乏力。拥有国内一流的现代化万头种猪场和大型家禽家畜流通公司。建立过科技服务队和兽医天使等服务机构，有“公司+农户”模式的服务经验和教训。这些经验取得的背景是养殖业以数量需求为特征的高速发展，饲料市场快速扩张。在饲料市场特定的发展历史阶段，造就了企业创业成功的辉煌、积累了企业和员工的财富，同是也形成了经营理念的定式，削弱了员工奋斗的动力。大多数饲料企业的经营模式和能力不能及时有效的应对市场转变后的困境，于是低级恶性竞争，产品质量下降、促销手段互相模仿、竞相压价、赊帐放货等，销售费用大幅上升，利润急剧下滑。

在某种意义上，系统整合营销是大多数中国企业必然的战略选择，目的是提升企业存在价值，从而在价值链中获得核心地位，构造未来核心竞争力。企业在实施过程中，必然要进行内部管理、资源配置、人员培训等多方面的调整和变革，同时还要应对由于外部环境、市场竞争条件等变化所带来的影响，所以系统整合营销具体的实现形式必须是基于现实，面向未来。

第二部分　问题解读

1、经销商心态不稳定：

原有营销体系的中坚力量一批商与正大存在信任危机。主要原因是公司缺乏整体的营销规划，从而导致营销政策缺乏一贯性和一致性。缺乏一贯性主要表现为政策的随意性，例如：口头承诺不能兑现，例如对某经销商曾承诺给专销奖50元/吨，现不能兑现导致继续合作的积极性不高，而且类似这样的问题很多，甚至有的经销商还在因为98年的承诺问题要同公司论理。其他，如价格政策的随意调整，今年鸭料几次提价，而在提价的过程中，没有同经销商协调好，导致经销商赔钱。又比如，某经销商原本预混料经营的很好，销量上升趋势明显，但也是在没同经销商协调好的情况下，取消合作，经销商怨气很大。缺乏一致性，比如在浏阳，公司为了支持经销商与XX的竞争，全价料的价格比其他区域低125元/吨，但由于原来是由区域经理特批，每月签字一次，现由于班子调整，新班子要取消这样的特例，导致经销商的抗议。公司上层领导的这种随意性，也影响到了员工，他们在市场运作的时候，经常空许诺，或者办事处自行规定市场政策，比如在岳阳，同一片区内不同经销商享受不同的政策。比如在祁阳，公司给办事处一个价格，办事处交待业务员一个操作价格，其间差价办事处扣留。

2、业务员心态不稳定：

原有的营销体系大调整，调整下去的人员目前没有妥善的安置，并且将调整下来的片区经理还放在原片区当业务员，导致新上任的学生经理面临人员协调的难题。而且，这些人对老员工有影响力，尤其是原来有所谓背景的下岗经理。而且，现在又有传言说公司年底还要调整60人，这种传言在岳阳和怀化等地都有。由于新任领导班子在公司的资历不深，所以在老的片区经理中难以服众。而且，由于没有整体营销规划，对前任的遗留问题也没有系统的解决方法，只是简单的指示原有不当的做法取消，而没有考虑过渡方法，而且下属反映不愿听取建议，如此下去可能失去新任学生经理的信任。当然，由于公司高层与学生间存在直接通道，可能也间接影响到新的领导班子威望的树立。项目组成员现仍然自成体系，由于项目组缺乏准确定位，一些成员坦诚很迷惘，不知道做什么。而且认为，由于老员工太少，对他们的带动作用很小。

3、价格体系混乱：

市场价格体系混乱是正大营销工作面临的首要的、紧迫的问题。这个问题从表面上看是产品策略、价格策略、对经销商的销售政策方面规划和管理不善，其实质是整个营销组织的工作系统失效。营销队伍没能在统一的的原则、方针、策略指导下，没能在经营目标牵引下有组织地、系统地开展和改善工作，工作低效甚至失效。因此，队伍没能持续地改善工作，个人能力持续地得到锻炼和提升。在竞争日趋激烈的市场环境下，这种管理状态造成目前情势是必然的。因此，解决市场价格体系混乱问题，首先要理顺营销组织内部管理问题，及明确营销战略，制定工作原则和方针，设定和分解工作目标，搭建管理平台，建立工作流程和管理机制，明晰每名员工的工作内容和责任，并建立实现目标的内部指导和激励的工作机制。其次才是怎样规划现有的产品组合或调整产品结构的问题。这样才能达到标本兼治的根本目标，工作才会有未来意义。烂价主要原因为：布点密，共同客户群，经销商降价抢客户；经销商现款、不配送，所以低价销售；产品档次、价格高于市场需求，经销商降价。不同区域经销商政策不同，一级商底价差异大，造成串货，为了获取销量奖和更多利润而低价倾销。

第三部分　解决方案

    系统整合营销包括六个方面。第一是市场调查，必须同时在面（县、镇）和点（重点村）上了解市场；第二是经销商谈判，选择合适的经销商并制订方案说服；第三是市场切入，终端拉动迅速打开市场，并建立服务队伍；第四是市场管理，采用规范的方式管理好经销商、养殖大户、服务队伍和业务员；第五是品改：利用机会，创造条件来推进品改，但不要承担过多风险；第六是培训：传授理论知识，说明项目思路，讲解执行过程，传承操作经验。

1、价格体系管理：

QF001和老正大王问题的表面原因是单一产品市场铺货率高造成烂价，零售环节渠道没有利润，出货受阻。其根本原因是养殖户定向购买、相对价格敏感性导致的统一区域经销商为抢夺共同的客户群而造成的烂价，这种市场环境和消费购买习性厂家只能适应而不可能改变。因此，企业必须要推出多品系、多品种进行区域划分和产品分流。这个方案的管理成本是最低的，管理的复杂度也是最低的，而且能够保证有效性和可操作性。多品系和多品种的主线一定要明确，既要有一个主品牌，在并行推广各品系时，要主力推广主品牌，持续树立主品牌市场形象，使品牌战略落地。为尽量减少品系和品种的数量，以降低生产和管理成本，对各品系和品种数量的确定首先要根据各片区市场满足分流要求确定最低数量。新产品推出的时机和品种要根据市场已有的产品的市场接受度而定，尽量延长老产品品牌的生命周期，即使在个别区域也可以考虑。例如在成熟区、低档料市场可以选择有实力经销商货认同度高的经销商继续经销QF001、正大王等产品。不同区域品系和品种推出的节奏和类别要协同，可以通过滚动推出方式延长产品品牌的生命周期。新产品档次和定价一定要与当地市场环境相符，这不是原则，可以例外处理。新产品渠道利润的设定、零售价格的设定既要考虑厂家利润，又要考虑渠道利润和养殖户的认可价格，必须求得三者平衡。总之，保证实现有效出货的流量，实现提高市场占有率目标。配合新产品推广要有计划、有系统组织的促销，促销要突出对品牌形象的营造。新产品在推入市场前的品控管理的标准一定要高，以免造成过大的失效成本，特别是对品牌形象的损害的事件。

2、业务员管理：

严格遵守公司的各项管理规章制度，配合公司的整体市场运作，在公司分配的区域市场内，配合区域经理制订市场开拓和销售计划，并认真按主管安排执行完成各项任务。根据销售计划将目标业绩指标按目标分解流程，分解到各网络终端，制定切实有效工作计划。按工作流程和各零售终端管理规定，对所负责销售网络进行定期巡访，做好终端和核心用户的日常维护、服务和管理工作，及时了解客户的需求与困难，并给予积极有效的指导和帮助，提高终端销量，建立良好的客情关系，以建设高效稳定的销售网络。负责对分管区域的市场秩序进行维护和管理，包括零售商的区域、销量、走向、价格、产品情况要细致了解和控制，防止出现乱价和串货的现象，对出现的问题及时按规定进行处理，同时及时把握市场动向和相关竞品的情况，积极主动思考和分析市场趋势。负责终端的日常配送结算工作，制定有效和终端拉动促销计划和用户服务计划，上报区域主管批准后，积极组织实施，按时完成，不断扩大正大品牌影响和提高用户忠诚度。在维护和巩固现有终端网络的同时，积极开发新的终端资源，优化网络结构。定时、准确、细致填写各类工作报表和终端档案，完成工作总结、报告。配合区域经理加强对兽医天使的管理工作，按公司相关规定定期检查、监督、指导兽医天使的工作，深化用户服务工作，同时积极配合对所负责区域的兽医天使考核。

3、养殖户管理：

对顾客进行分等的目的是寻找并争夺重要顾客。养殖规模考查的指标为现存栏总数。依据养殖规模，将养殖户分为A、B、C三类，其中各类养殖户养殖总规模分占目标村总规模的1/3左右。预计各类养殖户数分别占目标村养殖总户数的10%、30%、60%。同时，依据使用正大饲料的情况将养殖户分成a、b、c三级。持续使用正大饲料的忠诚客户，为a级；偶尔使用，即一年内使用过正大饲料的，为b级；长期没用，即一年没有使用正大饲料的，为c级。依据以上两个指标，将目标村全部养殖户分为三等：

Ⅰ等客户为：Aa、Ab、Ba，是重要顾客；

Ⅱ等客户为：Ac、Bb、Ca，是次重要顾客；

Ⅲ等客户为：Bc、Cb、Cc，是普通顾客。

我们的最终目标是要促使Ab、Ac类客户向Aa类转化，Bb类养殖户向a级转化，以使我们掌控区域内最重要的40%的养殖户数量，他们的养殖规模占据目标市场总量的2/3，从而达到区域市场绝对第一的目的，领先紧随竞争对手1.7倍，使竞争对手不足以在余下的市场空间存活，经营销量和利润不能相抵费用。

4、培训管理：

培训内容包括公司历史沿革与现状、行业发展趋势与公司战略方向由总裁办或战略研究部实施；公司规章与企业文化、行业相关政策或法规由人力资源部实施；团队合作、沟通技巧、时间管理、计划能力等培养行为习惯类课程由人力资源部实施；市场/竞争分析、销售/销售管理技巧、客户发展与管理技巧由营销中心实施；产品知识由生产部或研发部实施；一般兽医知识由种猪场或营销中心实施。正大公司应该着力从战略意义上发展自己的培训体系，主要有三个方面的工作：建立培训组织机构、课程体系和师资队伍、培训流程。师资来源占比如下表：

5、竞聘上岗：

所谓“竞聘上岗”，是指对实行考任制的各级经营管理岗位的一种人员选拔技术，如果它用于内部招聘，即为内部竞聘上岗。公司全体员工，不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受公司的挑选和任用。同时，员工本人也可以根据自身特点与岗位的要求，提出自己的选择期望和要求。作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段，竞聘上岗能够打破因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，实现自我提升，为组织注入新的活力，同时强化员工的使命感与责任感。在看到危机和不足的同时，鼓足勇气，提高信心。  

第四部分　推进实施

本模式包含了对原有经营网络的改造方面的操作文本，能有效的指导对现有渠道的整改工作。包含了业务员的管理、服务体系的建立、经销商的维护等操作规范，能指导建立基层管理和服务体系以至稳固市场。通过前期一个月的实验，在销量、市场占有率、终端掌控、用户等方面有很强的竞争力。

本模式的各个策略制定都是基于公司现有的价格政策的基础上，没有动摇公司的利润空间，先期市场投入都能从后期的销量增加上予以弥补。建立的业务员设置、基层管理服务体系都是充分考虑与区域市场的销售量相匹配，利用资源杠杆原理，积极嫁接外部资源构建自己的管理服务体系。

    本模式在前期实施中对正大不同竞争状态、不同组成结构的市场成功完成了开发，在白田镇区域实施一个月，由原来份额不到1%，增加到30%以上，销量20多吨，初步检验了它的现实可适用性。经过前阶段的实施，本模式的理念得到包括公司业务员、用户、合作零售商甚至竞争对手经销商的一致认同，市场反映强烈。

队伍的管理与培训一直是项目的重点，强调的基本命题是在实践中学会解决问题以及系统思考能力。通过公司的重视与大力支持、经理层的苦心带领以及咨询师的精心培训，我们欣喜地看到了队伍的成长，已经形成了队伍梯队的雏形。可以预见，他们必将在营销体系的重建中释放能量。更重要的是，我们基本建立了队伍的有效培养模式，这种模式的发展和贯彻，必将促进正大未来的营销队伍不仅是擅做市场的队伍，也将是不断催生人才的队伍。

如何在竞争对手的主流市场、面对绝对的压力的情况下重建正大营销体系，是我们一直在苦心思索的问题，中路铺模式应该说提供了很多借鉴，并且对改造我们的主流市场提供了很好的思路。面对激烈的竞争，对市场进行SWOT分析，寻求切入的契合点，实施深度分销，这个操作方式和思考过程的不断深化和探索将有助于我们对营销系统市场战略的思考。经过较为艰苦的努力，我们建立了品改的示范区，探索了品改运作的风险及规避方式、品改的资源需求及整合这些资源的方式，并带出了一支可以运作和实施品改的队伍，如果市场条件契合，这种探索和累积必将显现其活力。正大村的雏形已经建立，这是我们探索“公司＋农户，大户＋散户”的实践结晶。它的逐步深化过程，以及在此过程中积累的经验将对我们思考未来建立市场体系和实施市场运作产生积极地影响。

从培养我们的员工做客户顾问的角度出发，我们提倡员工的职业性，做经销商的管理顾问，养殖户的技术顾问。并根据农村市场的特性，强调以前者为主，由此衍生出建立终端兽医天使服务体系，以更有效地替代销售人员的技术顾问职能，通过统一的培训制度完善兽医队伍，不断强化我们的终端市场的稳定性。

第五部分  心得体会

深度分销是基于现实面向未来的。基于农村养殖的现状，我们探讨解决如何在正大现有资源的基础上有效的执行深度分销，解决市场问题。市场在变化、养殖状况在变化，该模式要具备指导正大去面对未来的市场状况而保持市场的稳定和持续发展，在已建立起的正大市场管理和服务体系如何适时深化服务、导入品改等。深度分销模式不是简单的直接做到零售终端，而要在充分的考虑自身资源和市场状况的前提下决定其深度，我们认为目前正大宜发展三种具体实施模式：嫁接区域批发商、直控零售终端、养殖联合体模式。

1、产品质量：正大的客户群体对产品质量十分敏感，因此，产品质量是正大ARS营销战略成功的基石和保证。

2、营销队伍的服务技能培训和服务意识培养。正大掌控终端目标能否实现，虽然取决于正大的市场管理能力，但最终决定掌控的质量则取决于服务体系是否能持久地扎根于养殖户。

3、核心管理层的管理能力。正大未来的核心竞争力是服务能力，这种服务能力的主要载体是一线的营销人员，而一线人员的服务能力的优劣、服务质量的好坏主要取决于自身的服务意识，其次才是其服务技能。一线营销人员的服务意识的强弱虽然取决于其自身的素质、企业文化和理念的牵引、制度和规范的影响和激励，但是领导者、管理层的服务意识和以身作则的行为方面的影响也同样至关重要，甚至是关键因素。另外，深度分销营销模式要求市场管理必须是精细的、规范的管理，而决不能是粗放的、随意的管理。这就要求市场管理者必须摒弃不适合深度分销的营销思维和管理观念，建立适应新营销模式的管理思维和管理观念，掌握全新的市场管理规则，应变新营销模式的市场动态。并在这个基础之上，抓好营销队伍的培养和建设。

4、业务单元之间的协同。从目前养殖业的现状和发展趋势来看，预混料和浓缩料渠道共享是必然。这不仅是渠道资源和企业资源利用效率的要求，更重要的是，这是由养殖良种猪和土杂猪交叉共存养殖户群体的需求状态决定的。在这个整合的过程中要注意的是预混料和浓缩料不仅仅是渠道资源共享，重要的是资源的协同，尤其是人员的协同。

总之，正大营销战略的成功转变，必须建立在采购、生产、组织、人力资源管理等职能的有效支持之上。

第二篇：德农种业：狼性营销体系建设，一年增长20%以上

客户名称：德农种业集团

赢在执行服务内容：狼性营销体系建设

赢在执行服务周期：2014年

德农种业是德隆集团控股，在整合数家优势种业企业的基础上，通过新设合并的方式建立的集科研、生产、经营于一体的现代化大型综合种子企业，注册资本壹亿元人民币。

2002年开始进行全国营销扩张但整体品牌规划、分销模式和区域市场推广诸多营销问题尚未得到解决，需要系统全面进行规划。尤其在各个分公司的销售提升环节，急需加强。

项目组对项目整体作了系统的规划, 从企业关心的产业战略定位、业务战略规划、品牌战略、1-3年的整体发展战略入手，解决企业诸多战略问题。同时针对安徽、江西、湖南、贵州、四川、广西六省进行基地市场打造工作

【咨询成果】：2014年及2015年两年年增长率超过20％，获得快速发展，同时，深度协销模式获得成功，市场竞争力加强，成为两年度农资行业最耀眼的新星。

第三篇：田野农业：通过内部管理体系建设，打造高效食堂配送企业

客户名称：上海田野农业

赢在执行服务内容：企业运营管理诊断与提升规划、实施

赢在执行服务周期：2015

上海田野农业经历15年的发展已经成为上海市农副产品配送行业的领导企业，为上海包括政府、事业单位、国有大中型企业、私营企业和知名高尔夫球场等300余家客户提供专业的农副产品配送服务。

2015年，赢在执行咨询为田野农业提供供应链管理的内部诊断，梳理农产品配送的标准化体系，制定营销战略，一方面设立标准化食品加工车间，另一方面建立全套的农产品配送管理标准体系，全面提升内部管理竞争力。

【咨询成果】：2015年，田野农业持续发展，内部管理效率显著提升，增长率超过40%。

第四篇：宁波正秀农业：通过内部管理体系建设，打造高效食堂配送企业

客户名称：正秀农业

赢在执行服务内容：区域农产品电商及品牌化运营战略

赢在执行服务周期：2018

宁波正秀农业开发有限公司是宁波市农业龙头企业、宁波市企业家协会理事单位、宁波市农促会理事单位。经营范围为水果/花卉/苗木/蔬菜的种植/批发/零售、 家禽养殖、水产养殖、农副产品销售、旅游开发等项目。从2018年起，正秀农业就有发展农产品电子商务的想法，但局限于正秀是做商超渠道的传统企业，团队 中没有电商英才。企业负责人虽有做电商的想法，但对于企业未来农产品电子商务的发展没有方向。

赢在执行咨询项目组依托正秀入驻“淘宝特色中国·宁波馆”这一契机，将正秀的农产品电商平台运营打造成复合业务模式：正秀农业管控“宁波馆”平台，平台拥有“零售业务+B2B业务”，其中零售业务下有线上/线下分销渠道和宅配/直营店直营渠道，B2B业务有团购和配送渠道。 

【咨询成果】：正秀农业对赢在执行做出的行业剖析、战略规划和实施路径均高度认可。