广东三雄极光照明科技有限公司

驻厂式管理变革纪实

目      录

第一章 序……………………………………………………………………………………… 04
第二章 企业简介 ……………………………………………………………………………  05
第三章 赢在执行管理精神概述 …………………………………………………………………… 06
第四章 主要管理症结调研 …………………………………………………………………… 09
第五章 管理变革成果分享 …………………………………………………………………… 11
第六章 已开展动作明细汇总……………………………………………………………………13
第七章 组织再造 ……………………………………………………………………………… 18
第一节 成立管理变革领导小组……………………………………………………………… 18
第二节 组织结构调整………………………………………………………………………… 19
第三节 成立稽核办…………………………………………………………………………… 20
第四节 建立PMC部…………………………………………………………………………… 20
第五节 各部门职能规划与组织结构调整  ………………………………………………… 21
第八章 流程再造………………………………………………………………………………… 22
第一节 订单清理攻关………………………………………………………………………… 22
第二节 产品BOM清单整理攻关……………………………………………………………… 22
第三节 生产协调会管理办法………………………………………………………………… 23
第四节 PMC计划模式（滚动排查、前推后拉）…………………………………………… 24
第五节 生产计划问责制………………………………………………………………………25
第六节 仓库账卡评比考核方案……………………………………………………………… 26
第七节 采购准交率攻关……………………………………………………………………… 27
第八节 供应商管理…………………………………………………………………………… 28
第九节 看板管理……………………………………………………………………………… 30
第十节 波峰焊攻关…………………………………………………………………………… 31
第十一节 压铸件采购与品质攻关…………………………………………………………… 32
第十二节 线条灯生产工艺攻关……………………………………………………………… 33
第十三节 生产车间劳动竞赛与产能提升攻关……………………………………………… 35
第十四节 制作流程与作业控制卡…………………………………………………………… 37
第十五节 员工操作视频拍摄与培训………………………………………………………… 38
第十六节 喷粉品质攻关……………………………………………………………………… 39
第十七节 毛管来料品质攻关………………………………………………………………… 41
第十八节 LED产能提升攻关………………………………………………………………… 43
第十九节 生产线计时员工薪资与技能考核方案…………………………………………… 44
第二十节 成立样品组………………………………………………………………………… 45
第二十一节 现场品质稽核………………………………………………………………… 47
第二十二节 品管部薪资与职等考核……………………………………………………… 50
第二十三节 推行品管部绩效考核制……………………………………………………… 51
第二十四节 品质技术员竞聘……………………………………………………………… 51
第二十五节 品质检验标准整理活动……………………………………………………… 52
第二十六节 品质横向稽核活动…………………………………………………………… 53
第二十七节 合理化建议与攻关管理制度………………………………………………… 55
第二十八节 部门经理目标管理与绩效考核……………………………………………… 56
第二十九节 文控管理制度………………………………………………………………… 58
第九章 习性再造…………………………………………………………………………………60
第一节 员工福利基金管理制度………………………………………………………………60
第二节 赢在执行管理知识宣传栏……………………………………………………………… 60
第三节 会议管理制度……………………………………………………………………… 61
第四节 系统控制法培训…………………………………………………………………… 62
第五节 稽核管理制度……………………………………………………………………… 63
第六节 照明厂管理变革月刊………………………………………………………… 63
第七节 6S管理活动………………………………………………………………………… 64
第八节 开展禁烟活动……………………………………………………………………… 64
第九节 饭堂管理制度……………………………………………………………………… 65
第十节 赢在执行大课训练营 …………………………………………………………………… 66
第十章 管理变革图片集锦 …………………………………………………………………… 67
图片集锦 1 管理变革誓师大会  …………………………………………………… 67
图片集锦 2 管理变革宣传栏 ………………………………………………………… 68
图片集锦 3 饭堂整改 ………………………………………………………………… 69
图片集锦 4 车间现场整改 …………………………………………………………… 69
图片集锦 5 6S活动 …………………………………………………………………… 70
图片集锦 6 员工班组早会 …………………………………………………………… 71
图片集锦 7 劳动竞赛 ………………………………………………………………… 72
图片集锦 8 管理变革会议 …………………………………………………………… 73
图片集锦 9 现场工艺改善活动   …………………………………………………… 74
图片集锦 10 员工活动之生日晚会 …………………………………………………… 75
图片集锦 11 员工活动之节日晚会 …………………………………………………… 75
图片集锦 12 员工活动之户外拓展 …………………………………………………… 75
第十一章 持续管理变革建议………………………………………………………………… 76
第一节 关于稽核…………………………………………………………………………… 76
第二节 关于PMC…………………………………………………………………………… 77
第三节 关于采购…………………………………………………………………………… 78
第四节 关于工程技术……………………………………………………………………… 79
第五节 关于生产…………………………………………………………………………… 79
第六节 关于设立项目管理责任制  ……………………………………………………… 81
第七节 关于部门目标与绩效管理  ……………………………………………………… 81
第十二章 结束语 ……………………………………………………………………………… 82

      受广东东松极光照明股份有限公司张宇涛总经理、林岩副总经理的重托，广东赢在执行企业管理咨询公司于2010年5月5日委派以杨冬明、衡阳等五位老师为组员的管理专家项目组一行进驻三雄极光照明，正式开展了为期一年的管理变革活动。回首管理变革的历程，我们首先要感谢赢在执行专家项目组对项目的理论指导和具体帮助,是他们保证了项目组工作的正确方向和进程把握；我们更要感谢极光照明股份有限公司的张总、林总、区副总、以及照明厂各部门经理们对管理变革的积极参与和大力支持，感谢外协中心、照明分厂的全体员工在管理变革期间的辛勤付出和积极配合。正是有了大家的共同努力,才有了照明分厂与外协产品开发中心整体管理水平的提升，并取得了显著的效果。感谢你们,你们辛苦了！在此期间,大家对我们生活上的关心和工作上的支持,使我们的工作动力更加充足；也正是有了各位的支持与配合，我们的管理变革活动才得以顺利的开展，才可以顺利取得这些喜人的成绩！在此我们感谢所有支持变革并为此付出辛勤劳动的朋友们！
      在历时1年的管理变革历程中，我们秉承“热爱、关心、帮助”的赢在执行精神,运用赢在执行孙耀华导师独创的企业控制理论——“系统控制法”,针对调研期间发现的问题点，逐步展开管理变革和控制体系的建立工作。在一年后的今天，照明厂无论在人均生产效率、订单准交、成本控制，以及各部门作业计划的完善与流程的优化等，均有明显的提升与改观。
      一个企业的发展与壮大，离不开全体员工的共同努力与付出，他们是企业的主角！他们才是企业真正的主人翁！教授在《管理是项笨功夫》一书中阐述了一个重要的观点，那就是管理要懂得“向内求”！所以我们一定要明白，改变我们企业的真正力量在内不在外，变革的根本在内不在外。全体企业员工自身的力量与积极性，就是改变企业和真正力量！

      创立于1991年的三雄•极光，一直致力于开发和生产高品质、高档次的绿色节能照明产品。从第一款电子镇流器的研发到高效节能产品的全系列开发；从传统的产品制造者到提供照明整体解决方案的服务者，•极光一直致力于打造行业的领导品牌。期间开发研制了户内、户外、装饰类照明与电工四大品类，包含了各种灯具、光源、电工与电气配件共计两千多个品种。公司现已发展成为拥有5大生产基地，年生产能力上千万套产品的大型绿色节能企业，成为国内最具综合竞争实力的行业品牌之一。
      多年来，•极光始终奉行“倡科学管理，求质量效益，创卓越品牌，让客户满意”的质量方针，系列产品已获得中国驰名商标、中国名牌产品称号，并通过节能认证、ISO14001：2004环境管理体系认证、3C认证、国家消防认证、EMC认证、CE、VDE、TUV认证以及ISO9001国际质量体系认证，并被认定为“高新技术企业”、“中国优秀民营科技企业”。公司创建以来一直秉承开拓创新、锐意进取的精神，在全国50多个大中城市设立了常驻办事机构，力争为用户提供最完善的产品和服务。
      在国家力倡“节能减排”的今天，•极光通过对节能产品的不断创新研发、专业照明设计方案的服务支持，在行业内率先发起“光健康”为主题的推广活动，提倡更加科学的照明方式，构造出和谐健康的照明空间。系列产品连续多次中标政府补贴“高效照明产品推广项目”，并且成为CBA（中国男子篮球）联赛指定照明产品，在2008北京奥运会（鸟巢）、2010上海世博会、广州亚运会等众多大型项目场所广泛安装使用。
   

                三雄极光公司总部                              员工生活区综合楼                         照明分厂概貌

 赢在执行管理理论之系统控制法

 
在人事分离的背景下，重点介绍流程管事具体的六大控制方法：
第一种方法：限制选择法。限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛病。
第二种方法：横向控制法。强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的传统做法。
第三种方法：三要素法。将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治管理中“只做不管”的假动作。
第四种方法：分段控制法。将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。
第五种方法：数据流动法。用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。
第六种方法：稽核控制法。该方法将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，最终改变企业。

赢在执行管理理论之工厂网状控制图
工厂有一张看得见的管理网（显示的组织和制度）；还有一张看不见的控制网（制约关系和潜规则）；工厂的经营状况既被看得见的管理网所决定，更被看不见的控制网所决定。而企业中实际的管理网和控制网是怎样的呢？
现状：
散：一盘散沙、互不服气、互不配合、各自为政、随心所欲；
乱：乱接单、乱承诺、乱生产、乱采购、乱收料、乱存放、乱发料；
盲：无明确目标、无业绩压力、无合理奖罚、忙而无效、累而无功；
错：低级错误重复犯；
原因：
人人都有权力（每个人都在制约他人）；
人人都按对自己有利的方式行使权力（人性如此）；
结果对谁都不利（博弈论所证明）。
出路：
对人人手中的权利进行控制，让其合理使用，抑制他们选择单纯对自己有利的方式，使他们的权力朝着对企业有利的方面形成一股合力。

企业人心再造之十二情感剧场
                                                           
领导要管好人，就必须抓住人的习性，从改变和培养下属的习性入手，通过人心控制，信任管理和有效分权等形式，来培养员工的责任心，增强企业的凝聚力，从而达到提高企业效益。
我们企业在人际关系上最大的问题是什么呢？是很多员工在人际关系中被边缘化了。流失率高、人性不稳、积极性不高，都跟“边缘化”这个词都有关系。
什么叫边缘化？
在传统的企业组织架构图里你能看到经理、厂长、主管的位子，但能否看到员工的位子呢？企业90％的员工在这个组织架构里消失了。管理活动当中，我们也经常对他们视而不见，忽视他们的存在，这是一个严重的边缘化现象。
边缘化会造成我们管理上很大的困难。一个被轻视、漠视的人，你永远不要想去管好他。因为他认为自己可有可无，所以对自己的承诺和行为都不会负责。整个人都处在边缘，还能指望他有什么责任心呢？
所以，我们要向企业提倡一种文化：让人人成为主角。要管好一个人就要重视他。要让一个人有责任感，就一定要把他纳入到你的视野中来，想办法把聚光灯打过去，照着他，让不同的人在不同的场中成为主角。

                                                                                 第四章 主要管理症结调研
一、组织结构分析
2002年到现在，公司照明分厂一直在不断地调整与优化工厂中各部门的职能，不断地招贤纳才，对组织结构也进行了一次次地调整。目前部分部门职权不清、分工不明确。如技术品管部，能从一开始的产品开发、到BOM表、到技术文件的制定、到制定品质标准、执行检验、工艺技术管理等所有工作。部门职能交叉，岗位权责不清，一些重要岗位人员的职能未能发挥或形同虚设，工作随意，出现问题却互相扯皮。
⑴公司组织架构不合理；部门与部门间未建立横向制约关系；PMC部不能指导生产、不能控制生产进度、对生产中的异常问题未起到主动协调解决的作用；品管技术部既管产品开发，又管品质检验，品管与技术工作混为一谈，同一个部门又制定标准，又执行标准，实际未起到起到相互制约与监督的作用，营销部的工作根本没有部门进行制约等等。
⑵生产计划与物料管理工作没有统筹与协调；生产计划不能指导与掌握生产进度与产能；虽有备料制却形同虚设；生产现场效率低下，过程混乱。
⑶没有独立的工作监察部门；部门或员工有没有按规则做事、做到什么样的结果、出现错误失职行为时没有落实与追究责任；企业的责任文化未形成。
⑸技术部指导品管工作，而品管实际工作中更是未能发挥应有的作用，依照什么标准检验、如何检验没几个人能说清楚；来料检验、制程检验未得到有效的控制，往往在生产过程中才发现来料不良。
⑻人事行政部门主要工作是处理一些日常的人事行政事务，缺少对员工福利的支持、很少开展新进人员或岗位的培训工作、无各职能部门或岗位的绩效考评体系；没有整体的人力资源运作功能，人力资源管理滞后。

二、人员结构分析
公司生产操作人员整体文化程度低，初中\小学人员占到公司总人数的74.14%,本科与专科人员只占到4.36%，基层管理人员文化素质普遍偏低，缺乏学习创新能力、全局观，如果公司长期不注重人才引进高素质人才、缺乏人才激励与培训机制，势必会影响到公司今后整体的发展。

三、流程与制度结构分析
在照明分厂，厂区过于分散，区域内夹杂着许多民居或其它的小工厂，对制度的执行难度比较大，人员不易管理。管理人员与员工在工作中、在面对制度时有很多选择，可以不执行管理制度，可以选择自己的工作方式，甚至在上班的时候可以溜到厂区外。尽管照明分厂前期已经植入了一些总部的规章制度、作业流程，但欠缺培训与执行的力度，纯粹的“拿来”主义，只管照搬照用，但员工真正有没消化与执行，却没有监督与考核。
生产运作管理靠各车间或班组长说了算，每天做多少，有没有完成，也有考核或监督。
各车间各机台很少看到作业指导书或机台、设备的操作规范；车间员工很少有在岗培训，员工欠缺工作标准与品质意识。

四、数据管理分析
生产运作过程中虽有做数据统计工作，但没有人对数据的真实性进行验证，也没有开展对数据的分析工作，大部分基层管理者凭感觉做管理，凭感觉做决定，管理就会受制于人，而无法形成模式化。只有习惯运用真实、精确的数据，并进行验证、分析，找出影响数据变化的真正原因，才能改正不足、克服管理人员粗放、随意、自以为是的管理坏习性。
在调研中，项目组老师发现许多部门无数据指标，如订单准交率、采购准交率、生产达成率、人均产值等相关的数据无记录，无统计。能够提供给老师的只有极少的一部分原始表单，给调研工作造成一定困难。由此可以看出，培养管理人员用数据说话、用数据总结问题和分析问题的能力，是照明分厂今后必补的功课。
具体调研数据见下表：
                                                                                  第五章 管理变革成果分享
      经过一年的变革活动，在赢在执行驻厂项目组的指导下，在照明厂全体员工的共同努力下，管理变革取得了阶段性的胜利成果，无论从订单准交、物料与生产计划过程控制、工艺与品质改善，还是厂规厂纪、作业流程、部门工作计划、现场管理等都发生了巨大的变化！一年来，绝大部分照明厂人摒弃了原来无计划、无检查、无承担等不良的工作习惯，从此在工作上多了份责任与担当，特别是各部门的细化管理在管理变革委员会的正确指引下、在各部门经理的带领下、在稽核不断地督促与纠正下，都发生了翻天覆地的变化。
重点表现在以下数据指标方面：
1、 订单准交率；从项目组2010年5月进驻时调研中发现，照明厂在前四个月平均的订单准交率仅为50%左右，意味着有一半以上的订单都无法准时交付到客户手中！严重影响着整个极光在客户中的声誉与销售订单量！经过首先从订单清理入手、其次修正并完善订单评审制度、导入生管六大组合拳、导入“滚动排查、前推后拉”的PMC动作模式，再结合PMC、采购、生产部门的共同努力，变革后一年来月度平均订单准交率达到89.7%，比进驻前平均提升了79.4%。

2、 人均产值；因照明厂是极光下属的子公司，虽属独立核算单位，但生产任务与财务费用仍由总部负责，属于“旱涝保收”型，在项目组进驻以前，基本未关注人均产值的指标与生产效率的提升，往年也有设定目标产值，但是否可以完成、以何种方式确保产值任务的达成，照明厂均无切实的实施方案或措施来保障，在经过一年来开展的各项管理活动如劳动竞赛、产能提升方案、品质与工艺攻关、现场改善等，照明厂的人均产值得以大幅提升，从原来人均2.14万元/人提升至现在月平均2.73万元/月，提升幅度达27.67%。

3、 库存金额；照明厂主要生产极光的户外产品类，主要产品类型分为户外与节能两大类型，其中户外产品60%以上属于非标产品，各类繁多、工艺复杂生产与品质管控难度大，为了达到快速出货、迎合市场需求的目的，照明厂一度在不稳定的市场销售中寻求存货生产规律，但往往因各种特殊的原因，导致库存物料与在制品存货金额居高不下，如何降低库存、提升照明厂的资金周转速度，一直来严重困扰照明厂的高层管理人员，在2010年12月份，照明厂总经办制定了“降库存指标”，并推出了“合理化建议与现场攻关改善方案”，鼓励各部门、全体员工共同努力献计献策，为降低公司的库存、提升物料使用率、优化生产效率等提供合理的方案与建议。这几个月来，经过公司不断调整产品结构、控制物料与产品存货数量、移转并处理呆滞物料等措施，照明厂的库存金额从2010年8月份3800万的最高峰下降至2011年4月份的2926万，下降了23%。

4、 账物卡相符率；仓库状况仓库分布散乱，个别仓库敞开式管理，不利于物料管理；仓库物料或在制品堆积如山，呆滞情况严重; 有呆滞品处理作业流程，但是都流于形式，没有谁真正按流程执行; 无部门对仓库呆滞品无人处理的现象进行稽核和制约; 仓库出现呆滞品时，无部门承担相应责任，调研时的帐物卡相符率仅达到61%。变革期间，修订仓库呆滞品处理作业流程；定期处理库存积压物料；制定呆滞物料问责制；稽核办监督相关部门对呆滞物料进行处理；核查呆滞物料产生原因；由账务与稽核办定期对仓库呆滞物料处理情况进行稽核，对产生呆滞的相关部门实施问责。截止4月份，仓库帐物卡相符率由变革前的61%达到现在的98.94%（月份平均值），比率提升了62.19%。

5、 人员流失率；经项目组调研时发现，照明厂的对于企业员工薪资与福利方面合理缺少的保障制度，如员工薪资普通偏低于行业标准、食宿环境差、企业文化与凝聚力差，公司高层管理与基层员工无沟通渠道等综合因素导致员工流失率月均高达11%，按照明厂800人编制，生产一线员工人均入职时间超过一年时间以上者不足百人！自赢在执行项目组进驻后，与公司总以办及人力资源部共同协商，一年内陆续开展了饭堂回收并纳入公司进行重新规划管理、将原来人均实际用餐费用不足3元/餐的标准实际提升至5元/餐左右，第一时间让全体员工吃上了可口的饭菜，解决了员工的就餐问题；其次相继开展了员工宿舍空调安装、员工生日晚会、中秋/国庆晚会、户处拓展活动、管理变革宣传栏、照明厂月刊、系统控制法培训、员工技能培训、薪资考核与调整等活动，在丰富员工生活、使员工吃得饱、住得好、工作开心的同时，努力提升全员的工作效率与薪资待遇，至2011年3月份，生产一线的员工月平均工资均上升了20~30%左右，很大程度上降低了员工的流失率，保障了照明厂的生产经营活动的正常开展。
以下为部分关键指标数据变化：
                                                                                                           

                                                                   第六章 已经开展动作明细汇总
1、各部门编制并实施21项规章制度，清单如下：

                                                                          
2、制作、培训并实施151份作业流程与员工操作动作控制卡，清单如下：
                                                                                   

3、累计开展并完成了41次攻关与现场改善建议攻关活动，清单如下：

                                                                                           

4、生产部与工程部累计拍摄了29个大类共430个工序的生产操作视频。

                                                                                 

                                                                                 第七章 组织再造

                                                               第一节 成立管理变革领导小组
     企业的管理变革活动，离不开企业全体员工的共同参与，而中高层管理人员在企业中发挥着承上启下、以身作则、身先士卒的关键作用，决策层必须首先让中层管理人员和公司统一步调，只有这样变革才能取得成功。说的再好，不落实就等于零！为明确管理变革的目标、任务、及在每个阶段、每项方案的的正确决策，确保管理变革活动的有序、按计划进行，首先在照明厂成立了以总经理为组长、副总经理为执行组长、各部门经理为成员的“管理变革领导小组”，并确认了小组的组织架构、小组章程、誓词等。明确确定了各小组成员的工作职责，并规定管理变革委员会于每周二固定召开“管理变革工作例会”，及时策划、讨论决议、通报、总结每周管理变革活动开展的最新动态。
（1）领导小组组织架构图如下：
                                                                                  
 （2）领导小组成员誓词：
                                                                                           
                                                                                   第二节 组织结构调整
        为体现决策、监督、实施三权分立的组织设置原则、强化企业中各职能部门的功能，并充分发挥各职能部门在企业日常运营中的作用，经项目组与照明厂林总、区副总共同讨论对照明厂的组织架构进行重新调整分工。并明确各职能部门的核心工作职能与指标，通过在管理变革誓师大会上统一由总经办任命并向总经理签署责任状的方式，重新激发各部门经理的责任心与管理变革的意愿。
（1）调整后的组织结构如下图：
                                                                                         
（2）各组织成员向总经理承诺并宣誓，如例：
                                                                                                     
                                                                                                 第三节 建立稽核办
      为确保管理变革活动的正常开展，严格督促各部门能按质按量完成管理变革活动中各项方案、决议事项的正常进度与实施效果，真正让全员都能养成按计划与标准做事、不断检查并总结进度与效果、勇敢承担工作中的义务与责任，从而提升企业整体的执行力、最终达成企业管理变革的真正意义，成立了稽核办，在本着以事实说话、引导员工按标准做事、通过案例分析并纠正各部门员工掌握正确的工作方法、帮助员工提升工作技能的原则下，专职负责跟进各部门日常工作计划进度与效果，并不断向总经办汇报各项方案与重大计划的进度及异常，及时组织相关部门与个人进行总结与改善会议，并形成持续的决议与动作。
稽核办组织结构与功能设置如下：
                                                                                                     
                                                                                     第四节 建立并完善PMC部门结构与职能
      制造型企业的生产经营活动，需要有一个能发挥主导计划、统筹资源、协调生产活动的开展等功能的部门，这个职能部门便是PMC部（计划物控部），照明厂虽然已经设置了物控部，但部门的职能仅限于货期咨询、订单初审、生产任务的下达等部分工作，而未真正起到主导、统筹与协调的功能，所以在既有的基础上重新划分并设置了生产计划、物料计划、生产跟单、仓库管理等三个模块，调整后的PMC组织结构与主要职能如下：
                                                                                      
                                                                                     第五节 各部门组织架构分析与职能规划
      在管理变革的第二期，为了顺应企业发展的需要，随着改革活动的深入，照明厂的林总与区副总提出了“去山寨式管理”，向“规范化管理”发展的目标，与项目组衡老师一起，陆续单独召集各经理讨论各部门应该在公司的运作中发挥什么样的职能作用，并要求人力资源部主导制定完善各主要职能部门的功能与组织结构划分，在2011年4月底，完成了各部门核心职能、组织架构配置、岗位说明书等工作，示例如下：
                                                                                       

                                                                                                     第八章 流程再造
                                                                                                      第一节 订单清理攻关
        攻关背景：经项目组在调研原物控部客户订单准交率时发现照明厂有大量的订单未完成清尾或结案，有的在制时间跨度已超过半年以上，而照明厂最长产品的在制周期不超过15天，由此可见在制工单积压已经严重影响订单准交率。为及时清理并定期完成订单的交付与结案，首先在PMC与生产部之间展开了“订单清理攻关”活动
攻关动作：
⑴ 设立总指挥；成立计划组，备料组，生产组，品质组，稽查组等订单清理小组并在每个小组中设定组长，组员；确定相关职责和专职稽查员；
⑵ 规定订单清理类型：节能灯，装饰灯，户外灯等重点型号；
⑶ 制定专项攻关方案及攻关时间
⑷ 为确保攻关效果，制定并明确了正负激励措施：
a、每周清单计划完成总量90%以上的,组长奖励100元/人，组员奖励40元/人；
b、每周清单计划完成总量80%以上的,组长奖励50元/人，组员奖励20元/人；
c、各生产小组生产总量完成计划产量90%以上的奖励100元/组；完成计划产量80%以上的奖励50元/组；
d、以上奖励在每周管理变革例会上进行公布；
e、管理变革阶段性总结会议上，另进行表彰奖励。
f、每周清单计划完成总量低于60%以上的,组长乐捐50元/人，组员乐捐20元/人；
d、未按照上述第六条款履行相关职责的，责任人每项乐捐10元/次并要求整改。
     攻关成果：共清理订单 157 份，完成率100%，在完成订单清理后的6月份，客户订单准交率即由调研时的42%上升至61%，为后续制定生产周计划，月计划和冷冻日计划，备料制的推行打下了良好的基础；保证了生产的顺利进行和出货计划的有效落实。
                                                                                          第二节 产品BOM清单整理攻关
    攻关背景：产品的物料清单（BOM表）是指导公司开展有序的生产经营活动的必要条件，如果没有物料清单，则PMC无法安排计划、采购无法购买物料、更无法安排生产；但如果BOM资料不完整或不准确，也一样会造成物料计划与生产过程中的异常出现，而导致质量事故、生产损耗、浪费人工与材料，甚至影响客户交期、客户变更或取消订单等。调研时发现照明厂的大部分产品均有BOM清单，但生产过程中依然缺这少那，影响生产，所以项目组与总经办、工程部决定开展BOM整理与完善攻关活动，提升BOM的准确度，确保生产过程的顺利开展。
   攻关目标：常规产品BOM准确率达100%。
   攻关动作：
⑴ 设立攻关小组，设立组长和组员，明确组长和组员的工作职责；明确攻关时间和攻关目标
     ⑵ 制定攻关步骤和实施方案；
     ⑶ 制定组员工作时间细则；
     ⑷ 建立攻关奖罚制度：
       发动全员参与，实施全员参与与奖励，每发现一项BOM不正确，必须及时通知核对人，如确认属实，奖励发现人：3元/份；设计人员如在生产前发现BOM不正确，奖励5元/份，如在生产时被其他同事发现BOM不正确，罚2元/份，扣2分（由专人每日进行收集、统计，并每周二公布，不重复兑现）
⑸ 攻关完成，奖励执行小组成员：
完成100%核查(已核查的BOM须100%准确)，奖励1000元；
完成90%核查(已核查的BOM须100%准确)，奖励800元；
完成80%核查(已核查的BOM须100%准确)，奖励600元；
完成70%核查(已核查的BOM须100%准确)，奖励400元；
⑹ 如非核查人发现已核查的BOM有错误，将对执行人员进行乐捐 5元/份，乐捐款奖励给发现人；
    攻关成果：总计核查BOM表1156份，完成率100%，抽查后的常规产品BOM准确率达98%以上。通过此项攻关，对BOM进行了全面核查并进行查漏补缺及修正，保证了文件正确性和可操作性，为PMC作业及MRP系统的顺利运行扫清了障碍。

                                                                                     第三节 生产协调会管理办法

      实施生产协调会管理办法的意义：对会议决议的执行状况进行跟进落实及生产计划的达成状况进行总结；对生产过程中发生的品质异常和生产异常状况进行总结，明确责任划分；在会议上明确后两天的冷冻计划及是否有工艺、原材料、生产人力、工装夹具、品质异常等障碍状况；及时了解生产进度和生产异常状况，并在生产协调会上形成可执行的决议。

1.开展生产协调会的目的

确保每日生产任务的顺利达成、满足客户与市场的出货需求，并明确各部门为保证生产的顺畅而应承担的责任，保证满足客户之订单交期、质量要求。
2.规定生产协调会的使用范围并明确PMC，稽核办，相关部门的工作职责
3.制定作业规范，明确会议时间和会议地点，参会人员，相关部门（PMC，生产部，采购部，品管部，工程部，稽核办）的会议准备资料
4.明确会议议程和内容
① 由计划物控部经理或其指定的代理人主持每日的生产协调会议；检查之前会议决议的执行情况；汇报前一天的生产计划达成情况和生产问责资料; 汇报第二天和第三天的生产计划以及公司后续的订单状况；汇报物料的到位状况和欠料追踪状况；汇报生产进度和生产异常情况及处理状况；
② 品管部反映来料品质状况和制程品质状况。
③ 采购部经理反馈物料来料信息，物料品质异的处理信息，退货的相关资料。
④ 工程经理反馈生产异常处理的相关信息。及工程资料的相关信息。
⑤ 稽核部汇报稽核的情况包括前期的决议执行情况，当天的稽核情况及各部门的执行率达成情况。
⑥ 各经理自由发言反映相关的问题和建议，由会议主持人协调各部门达成一致意见并形成会议决议。
⑦ 记录人宣读当天的会议决议 。
5.会议结束
会议结束后1个小时内，PMC经理要将会议记录发给相关的参会人员并抄送给总经办。
6.处罚规定
① 没按时出席会议或是无故不参加会议按《会议管理制度》执行。会议中所有的违纪行。
为均按《会议管理制度》进行相应的处罚。
② 生产问责与品质问责每周排在最后一名的部门在每周的星期一的下午2：30由部门经理当面向公司区副总做工作汇报，并提供书面的改善方案交稽核办跟进。
③ 生产与品质问责中连续两周排名最末的部门扣除部门经理当月该项绩效分。
④ 未按会议决议执行或未按期完成会议决议规定事项者，根据相应的控制卡和规定由稽核办向责任人开乐捐单。

                                                                 第四节 PMC计划模式（滚动排查，前推后拉）
   PMC计划模式导入背景：
    ⑴ 市场部接单随意、插单随意，无视公司的生产能力，品质保证能力，工程技术支持能力，没有对客户的交期进行有效的充分评估；
⑵ PMC组织市场部，采购部，工程技术部，生产部对新订单进行订单评审时，流于形式，没有对我司产品生产周期和产能负荷进行深入分析；没有对产品的交期进行分解，更没有将产品的交期细化分解到每个采购时间，每个班组，每个机台；每个人；
⑶ 生产物料的齐套性不强，经常导致半成品堆积如山而不能出货，严重影响了生产达成率和出货；
⑷ 采购物料准交率很低，对产品的备料，生产的顺利进行造成了极大的影响；
⑸ 生产进度无人跟进，生产安排生产计划随意，导致车间仓库堆满了半成品，库存金额大幅增加，产能效率低下；
⑹ 工程技术支持能力不足，BOM表不准确，检验规程过于简单，凌乱且部分缺失，一些产品工艺技术不成熟，这些因素都在一定程度上影响了PMC生产计划达成率并最终影响客户订单交期。
导入PMC计划模式所采取的动作：
⑴ 对市场部所接订单进行严格的订单评审并制定了订单评审控制卡，对评审的动作、参与部门所承担的责任、评审的标准等做了明确的规定，限制了评审人员的随意性，保证了评审准确性；
⑵ 重新与各部门共同制定并修订了各型号产品的生产周期、物料采购周期、物料安全存量、生产标准产能、生产负荷能力等；
⑶ 根据订单评审的结果制定月度主生产计划与物料需求计划，导入滚动排查、前推后拉的计划作业模式，规定PMC经理定期组织各部门与本部门进行生产与物料排查，并分解成周计划、3日冷冻计划；
⑷ 对采购物料进行了采购准交率的攻关，有效提高了物料的交货速度；
⑸ 每日召开生产协调会和采购部门例会，对昨日生产达成率和问题点进行总结并对后两日的生产计划进行确认，了解生产进度，异常状况，欠料情况；对应交物料，欠料物料交货时间等进行重点跟进，保证生产顺畅的生产秩序，确保生产计划达成；
⑹ 在仓库成立了备料组，根据3天冷冻日计划提前进行备料，并设立物料配送组配送到车间拉线，为冷冻日计划的推行保证了物料供应，生产部可以快速安排生产与转化，提升了生产效率；
⑺ 生产部根据冷冻日计划安排生产，稽核办人员每日对车间物料情况，生产达成率，异常状况进行跟进，保证冷冻日计划的有效执行；
⑻ 推动工程技术部，品管部对BOM清单、重点产品工艺、检验标准进行了攻关，为PMC计划模式的推行提供了很好的技术条件并保证和提升了品质保证能力。

滚动排查、前推后拉生产计划模式如下表：
                                                                                        
 
                                                                                          第五节 生产问责制
    企业中各部门在负责部门日常正常运作的同时，还担负着一个共同的任务，那就是确保生产经营活动与生产任务的顺利开展，而往往除生产部、PMC部之外的其它部门都常有抱着（产品不是我们生产出来的，做不做得出来是生产部的事，与我何干？）的态度，未意识到本部门的工作直接影响到生产部的最终结果，所以为了激发照明厂各部门的团队协作精神，分清各部门应在生产过程中承担的责任，特地导入了“生产问责制”，主要问责要点说明如下：
① 规定问责原理，即首先规定各部门在生产过程中各应承担的责任与义务，从而避免当生产过程中出现了异常无人处理或无人担责的局面；
② 由PMC统计生产异常并在生产协调会上通报前一天的问责明细；有争议事项由会议共同讨论并决议为准；
③ PMC每周进行汇总排名，并在周部门经理例会中进行公示；
④ 每周排名最末的部门经理须向总经办进行述职并提供后续的整改措施，交由稽核办持续跟踪；
⑤ 若本月连续三次排名最后的部门，该部门经理（或主管）取消当月绩效奖金；若连续两月问责排名最末或连续两月整改措施未经稽核验证通过者，该部门经理（或主管）降薪一级或调离本岗位。

日计划生产问责统计表 （问责记录表）
                                                                                         
      在总经办的大力支持下，自开展生产日计划问责制以来，无论直接生产与间接配合生产的部门，在异常发生时都能比以前更积极主动地去解决问题、改善问题了，生产部的抱怨明显少了许多，在生产协调会中的扯皮现象也少了许多，每周排名最末的部门经理，在向总经办述职汇报后，后续的问责次数明显减少。

                                                                                   第六节 仓库评比考核方案
评比考核目的
为了确保备料制的流畅运作，保障滚动冷冻计划的顺利达成，提高仓库帐物卡相符率。
适用范围
仓库所有的原材料仓、半成品仓和成品仓
成立仓库评比小组：
组长：李钊联   成员：监察部：段绍良   稽核办：李月平    账务组：林冬玲    人力资源部：庞明珠
顾问：赢在执行项目组
具体评比细则：
⑴ 仓库评比小组每周开展一次仓库综合评比活动，时间由组长临时确定。
⑵ 开展评比活动前后，由人力资源部负责《仓库评分表》准备、回收、统计及结果公布等。
⑶ 评比内容包括：①帐物卡相符率；②服务配合度；③物料摆放；④标识清晰度；⑤物料熟悉程度；⑥备料完成情况。
⑷ 评分方式及结果公布：除第1项、第6项外，评分小组成员根据评比内容进行独立评分。第1项根据实际抽盘的账物卡相符率确定得分。第6项数据则由稽核员统计，并于每周一上午前提交人力资源部。每周二上午由人力资源部以邮件形式公布上周仓库评比结果。
⑸ 每个仓库抽盘物料原则上不低于20种，抽盘时间约2小时。
⑹ 针对评比时发现的问题，评比小组可要求仓库即时纠正或发出整改通知单，稽核办跟进整改结果。
奖惩标准:
人力资源部根据每周仓库评比结果，每半月进行一次综合排名，并对前三名的优秀仓库给予奖励，奖金分别为200元、150元、100元。
对于每半月评比倒数一名的仓库下周加大抽盘频次，仓库例会上进行通报批评。
评比小组须按时出席每周评比活动，按时提交评比数据，按时公布结果，如有违规者，每次乐捐5元。

帐物卡评比数据对比(重点关注部分)
                                                                                    
帐物卡评比考核总结：
通过账物卡排查，使公司对仓库的管理和账物卡准确率有了真实的把握，便于对管理比较薄弱的仓库整理整顿，提升其账物卡准确率，从而了解库存金额，便于财务核查；同时也为备料制，冷冻日计划的开展创造了条件；仓库不断提升其账物卡相符率，也为仓库日常的收，发，结存，核销的有效性打下了良好的基础。
为持续固化仓库账务管理效果，PMC部门制订了《仓库账务与先进先出动作控制卡》，将周排查的结果在月度汇总，并按得分计算入仓管员月度绩效考核中。

                                                                                第七节 采购准交率攻关
攻关背景：采购因各项因素影响，物料的采购准交率在调研时仅为42%，而且物料采购周期很不准确，很大程度上受制于供应商，而采购内部也无强有力的物料采购进度跟催措施，供应商交货迟缓，严重影响生产计划的达成，影响客户交期。
攻关动作：
⑴ 重新评估每款物料的采购周期；
⑵ 拜访供应商，考察供应商生产现场，了解生产周期状况及瓶颈状况，对供应商进行整改，要求其压缩生产周期，从而缩短我司物料采购周期；
⑶ 采购每天召开采购部例会，导入“采购日计划”“采购物料管制表”“物料欠料追踪表”等，对采购物料每日评审，跟催，对异常状况及时处理；
⑷ 建立采购部绩效考核机制，将采购准交率纳入绩效考核。
攻关奖惩数据来源：采购物料交期达成率统计表（含正常采购已到交货期物料与3日排查中紧急欠料）
部门目标：采购物料准交率：10月内>85%；
                            11月内>90%；
                            12月内>95%；
奖励标准：1，本周采购准交率>60%，奖励30元/人/周；
            2，本周采购准交率>70%，奖励50元/人/周；
            3，本周采购准交率>80%，奖励70元/人/周；
            4，本周采购准交率>90%，奖励100元/人/周；
处罚标准：
按3日排查规定执行，即每欠料一项，责任采购员乐捐一元，并以此类推。
采购交期达成率计算方式：
日采购物料准交率=当日准时交货批数/当日应交货批数*100%
周采购物料准交率=当周准时交货总批数/当周应交货总批数*100%
补充条款
待PMC物控员通知送货物料，按物控员通知时间计算准交率：
1.包材物料，须提前7天通知；
2.化工和铁板类物料须提前3天通知。
奖罚汇总：
  自2010年5月份开展采购订单准交率攻关活动以来，累计稽核采购部物料采购与进度项次共：12252项次，累计奖励金额共13970元，未按期回货累计项次485次，乐捐金额累计935元。
攻关后数据变化：
                                                                       
                                                                                  第八节 供应商管理
  外协产品中心
  ⑴ 在关键外协供应商协助建立PMC计划模式，导入“生管六大组合拳”，并开办生产管理培训课，向各供应商输出并培训如何在工厂开展生产计划与物料控制等具体动作，以此来提升关键供应商的整体生产配合能力。
  ⑵ 由外协中心计划组依据市场需求和库存要求并结合各外协厂商的实际产能、物料状况和品质状况，并结合客户交期，于当月5号前制定各外协加工厂《三个月采购预测计划》，同时外协供应商再结合《三个月采购预测计划》制定本工厂《物料需求计划》与《产能评估表》 ，并于当月三个工作日内回复外协中心。
  ⑶ 外协计划组于每周五上午12：00前依据订单交期的先后顺序、物料状况和库存状况再结合《主生产计划》；分解成《7天交付需求计划》，并于外协门户系统中通知各外协厂商，外协厂商依据《 7天交付需求计划》和物料状况制定出《7天冷冻滚动生产计划》并在外协门户系统中通知外协中心进行确认。
  ⑷ 计划组依据《7天冷冻滚动生产计划》进行周物料排查，将每份订单整理出《工单欠料明细表》；每天上午10：00前交外协中心跟单员，跟单员须在上午12：00前回复具体的物料交期。跟单组必须每天下午17：00前做好次日的采购跟单《日工作计划》，并依据《日工作计划》中的重点内容进行跟催供应商生产进度，确保各外协产品能按时回厂。
  ⑸ 设立外协驻外工作小组，以PMC计划跟单员为组长、驻外品管员、外协技术员为成员的项目管理工作小组，主要负责区域内各外协产品供应商厂家的产能评估、进度跟踪、异常处理、交期协调等工作，确保各供应商能按时按质保障产品交期。
  ⑹ 建立外协供应商门户系统、搭建供应商信息与资源共享沟通平台；为解决外协中心与各分散供应商的信息沟通障碍，设置网上信息发布与交流平台，通过订单与计划下达、物料排查回复、生产信息反馈、交货日计划等模块，使外协中心能迅速掌握各供应商的即时生产状态与最新的产品在库信息。
  ⑺ 供应商月度考核与评比：每月综合供应商质量水平、供货达成率、价格、生产与技术能力、异常发生与控制能力、协作与配合度等，进行月度总结与评比（月评、季总结、年度表彰） ，定期召集各外协供应商，通报考评得分情况，排名前列的供应商予以提前付款条件、定期重点辅导、并在年度供应商大会授予“极光优秀供应商”牌匾或奖杯等荣誉；另年度优秀供应商参加公司大型联谊或出国观光游等活动，以此激励供应商与极光利益共存、共同发展，达到双赢之目的。 
 经过在外协产品中心一系列变革动作的展开，及外协中心全体成员的共同努力下，大部分主要供应商生产能力、订单交期、品质控制均有大幅度提升，主要效果体现在外协订单交期达成率由变革前的最后一名跃升至6月份后的前两名，基本解决了公司以往外协产品交期老大难的问题：
6月份外协中心客户订单交期达成率排名（ 共七个供货分公司）第二；
7月份外协中心客户订单交期达成率排名 （共七个供货分公司）第一；
8~11月份，外协产品订单交期达成率综合排名均保持在前两名内。
  照明厂采购供应商管理
 ⑴ 建立供应商评估小组；由采购、工程、品管三个部门专人组成采购供应商评估小组，综合采购部提供的新供应商信息对供应商进行实地考察、评估、考核。
 ⑵ 评审合格后，由采购部按公司要求整理供应商资料交总经办审核后录入《合格供应商名录》中。
  ⑶ 送样确认与采购；成为合格的供应商后，采购部可组织提供样板交由工程部进行试用。工程部评审后，经总经办审批，方可进行此材料的批量采购。
 ⑷ 采购价格管理；材料样品依相关规定试用合格，价格经财务部审核确认报总经办审批通过后，方可进行批量性采购。
  ⑸ 供应商考核；采购部根据各供应商月度订单品质状况、交期准时度、配合度及服务情况等方面综合评估供应商月度考核得分，对连续三个月考评为不合格供应商予以调整或更换，以确保公司合格材料供应渠道。
   ⑹ 品管部主收集供应商来料不良记录，并每月整理出最后五家来料品质排名最末供应商，与采购、工程一起分别对供应商进行实地考察与辅导，并填写《供应商访谈记录表》。
访谈记录表格式：
                                                                                  
                                                                                         第九节 看板管理

  生产线看板管理；为明确各车间班组与拉线每天、每小时的生产任务与进度、在各班组与拉线实施了看板目视化管理。通过现场看板，不仅可以了解当天的最新生产动态，也可以清楚地知道各车间拉线每天生产任务达成率排名、品质与异常信息汇总等。

 ① 车间小时产量看板                                                                                                                                           

② 车间小时产量与效率对照看板
                                                                                          
⑵ 仓库备料看板；
                                                                                            
⑶ 品质看板：
                                                                                          
 ⑷ 部门管理看板
                                                                                              
                                                                          第十节 波峰焊攻关
 攻关背景：电子车间在生产过程中，过波峰焊后不良率高，导致在波峰后要专门设置人手进行检焊，并修正波峰不良，不仅效率低，而且更无法确保产品品质。

攻关动作：

⑴ 确定攻关项目实施时间 ：7月5日—8月5日；

⑵ 成立攻关小组：设立组长，副组长，组员及指导顾问；
⑶ 界定工作职责，明确规定各小组成员在什么时间内完成什么工作任务；
⑷ 制定攻关小组工作进程表，如下：
                                                                                    
攻关数据变化：从攻关前波峰不良数高达17%，下降至攻关后近一年来平均不良数均控制在2%左右，不良率下降了800%。检焊人员从严原来的8人减少到攻关后的4人，累计为公司节省直接人工成本近10万元。
                                                                                                 
                                                                                      第十一节 压铸件采购周期与品质攻关：
攻关背景：
目前供应压铸件的厂家有陆盈、祥星、亚镁、芳源、大野，其供货周期普遍较长，平均供货周期超过30天，而的市场订单供货周期大约在40天左右，有的要求更短。为此，压铸件的货期就严重影响的客户交期，致使很难满足客户需求。
攻关动作：
1）设定动作实施时间：10月9日-1月9日
2）目标设定：将原来的订货周期从30天缩短至15天以内。
3）指定攻关小组成员：组长，组员，指导顾问；
4）确定小组成员工作职责；
5）制定攻关方案实施进程：
                                                                                                      
6)对攻关过程跟踪，监控；
7）采取正负激励： 
a.攻关方案实施后，供应商连续三个月的供货期均不超标的（按15天货期计算），对全体参与人员奖励1000 元，由组长分配；
b.对于进程中要求完成的事项，及在以后工作中决议要求完成事项，相关人员没有按要求完成的，处以责任人每项10元/次乐捐。
c.未达到预期目标的，处以组长20元、组员各10元的乐捐。
   ③攻关数据变化
a.采购周期：经过3个月的压铸件采购周期与品质攻关后,已与供应商确定,小件400T以下，订货数量≤2000件采购周期为15天，400T以上订货数量≤2000件采购周期为20天（新L01灯体30天），数量增加50%需增加2-5天 .
        b.来料合格率数据变化：
                                                                                     
                                                                                   第十二节 线条灯质量与生产工艺攻关
 线条灯质量与攻关方案背景：
     2010年9月起，销售市场部陆续接到客户投诉，线条灯在使用过程中进水、爆裂；而后续出货的线条灯经客户做水浸试验时均有不同程度进水，不到两个月连续接到客户整批退货通知。11月份，销售人员迫于客户与市场反馈的压力，向照明厂发出通知告知，如果限期内无法解决进水问题，则客户将暂时取消此款线条灯订购、而市场部暂时停止销售。为此，经林总与区副总牵头组织工程、生产、采购、品管等部门立项进行攻关解决。
 线条灯攻关目的：
 重点解决生产过程中线条灯进水问题，将产品品质合格率提升98%以上，保证客户使用满意度，并将月度客户投诉次数减少为0次/月。
小组成员工作职责：
组  长：负责统筹小组工作开展，及时解决相关部门的沟通和协调问题；组织成员生产过程中现场跟进、指导、记录分析、并召集各成员在生产后进行总结、制定出持续开展动作与方案进度；
工程部：负责提供标准资料，拍摄操作动作，小批量样板制作，记录相关会议和不良资料；
生产部：负责组织员工按标准操作，并及时记录提报相应的不良资料给到黄丽处；
品管部：负责整个生产过程（原材料、机加工、喷粉、装配）的检测，并及时记录提报相应的不良资料给到黄丽处；
攻关实施动作：
 ⑴ 现场生产操作培训；对生产部与品管部各直接员工进行线条灯原材料/机加工/喷粉/装配的生产和检验要点及注意事项进行综合培训；
 ⑵ PMC小批排产50套至车间，并确定上线时间，由工程部进行全操作过程DV拍摄，拍摄后组织各成员进行观看评估生产过程中失控点并给出改善对策；
 ⑶ 车间在操作过程中对每套产品进行浸水试验；
 ⑷ 生产车间操作工序责任到人，并严格按作业指导书进行生产操作；（车间操作具体分工责任明细）
 ⑸ 方案进程表如下：
线条灯质量及工艺攻关工程部进程表
                                                                             
 攻关效果：
从去年12月份开始，户外项目部专人跟踪按攻关方案实施生产操作的线条灯售后跟踪情况，连续四个月来，累计出货共7 批，户外项目部在每月均与各客户代表处询问线条灯的使用效果，均未再出现进水等质量事故，客户均明显表示满意。

                                                      第十三节 生产车间劳动竞赛与产能提升攻关

 产能提升攻关目的

为了激发生产车间员工的工作热情，充分调动工作积极性和主动性，在保证产品质量的同时，最大限度地提升产能，并且对积极上向、勤劳付出的员工（班组）予以精神与物质上的奖励。
产能提升攻关动作
1）PMC下达三天冷冻、滚动计划，次日计划必须冷冻，第二、三天分别允许20%、40%的变动幅度，依此类推。
2）仓库必须在生产前一天下午4~6点备好冷冻日计划所需物料，并移交给生产车间，实行实物交接签收制度。
3）生产车间在生产前一天下班前根据冷冻日计划产品上线顺序安排做首样，确认物料齐备情况。
4）车间班组在确认物料（或做首样）时发现欠料的，当即知会PMC跟单员与车间主任，由车间主任知会仓库半小时内补充完毕（若是物料不符或不够料，由PMC半小时内作出计划调整通知）。
5）以生产车间现有每款产品的单位生产时间为计划工时定生产标准（限5月份同类产品当日最高单产），PMC计划员在安排日生产计划时，计算每个产品的工单计划生产工时，下达冷冻日生产任务给车间组织生产。
6）如果当日提前完成日冷冻计划任务的，车间可做如下决定：
①.可提前安排下班，其生产工时＝计划工时；
②.提前生产后续工单，按超产计算产量，其生产工时＝当日计划工时＋实际超产工时；
③.在日计划完成后进行超产的，除计算超产工时外，再进行周、月超产奖励（现金）。
7）如果当日未按时完成日计划任务，须安排加班完成的，其加班工时仍计算加班费。
8）车间班组长及跟线员每小时跟进一次生产进度，记录产量数据，每小时在生产日看板上更新当前日产品。
9）PMC部计划员每2小时检查一次车间生产进度，并记录即时产量数据。
10）车间主任每天检查生产现场的次数不少于4次（上、下午各2次以上）。
11）稽核办每天不定时检查车间主任、车间班组长和计划员的生产跟进情况与达成情况。
  产能提升正负激励
1）每日计划奖罚（针对拉长）：
①每天的日工单达成率低于90%的，当班拉线拉长乐捐5元/次。②每天的日工单达成率低于80%的，当班拉线拉长乐捐10元/次。
③每天的日工单达成率超过5%的，奖励当班拉线拉长10元/次 ④每天的日工单达成率超过10%的，奖励当班拉线拉长20元/次
2）每日超产奖（针对拉线）：
①超产10%以上的，奖励车间拉线40元 ②超产20%以上的，奖励车间拉线70元
③超产30%以上的，奖励车间拉线100元 ④超产40%以上的，奖励车间拉线140元
⑤超产50%以上的，奖励车间拉线200元
3）月度超产奖
①月度超产奖按超产积分排名奖励，月度超产积分最高者，授予月度最佳超产奖（红旗），并奖励500元。
②每月超产天数最多的拉线（班组），授予优秀超产（拉线）班组奖，奖励300元；
③每月计划达成率排名在最后一名的拉线（班组），授予黄旗，并由该拉线拉长（班组长）在当月总结会上检讨未达成原因，原则上不做扣罚；
④月度超产奖（团体）原则上重复。
 例：工序劳动竞赛标准                                                                                     

 

产能攻关工时节省率数据显示：

                                              

第十四节 制作流程与作业控制卡

      为了约束各部门员工在工作过程中的随意行为，让大家严格按规章流程作业，养成按规定做事的习惯，从项目组进驻时开始，陆续与各部门一起讨论并制定了151份流程与作业控制卡，其中生产线员工操作控制卡达82份。
控制卡制作奖励方案：
目的：为了激发全体员工的工作积极性与责任心，巩固公司的流程、制度以及推行的动作与方案，特制定此奖励方案。
范围：
适用于公司全体员工
制作细则：
分为动作控制卡与横向控制卡两类。动作控制卡为各岗位或机台在操作过程中的规范等说明，告诉员工如何操作以及操作过程中的注意事项，如附件1；
横向控制卡为各相邻岗位或各相邻工序之间的作业或产品相互控制。如下工序控制上工序，后工序控制前工序等。
奖励细则：
由各部门负责人召集本部门人员共同确认部门的流程、动作、须重点管控的失控点等，并将这些要点结合三要素法加入标准、制约、责任等，经部门主任、经理审核后再交赢在执行项目组与区经理审核通过后，确定为可正式实行者奖励每份控制卡20元。

第十五节 员工操作视频拍摄与培训

① 生产部员工操作视频拍摄与培训
     为规范生产车间的员工操作、优化生产效率的同时树立员工在生产过程的产品质量意识，由生产部各车间主任主导，对各车间各岗位逐一进行了操作视频的拍摄，先后累计拍摄了400余次生产操作视频。生产部分别组织各岗位员工对所拍摄的视频进行现场观摩、讨论分析、重新确定正确操作方法、编制岗位操作动作卡等，让员工熟练掌握了基本的操作技能，既提升了生产效率、节省了工时，又提升了产品的一次操作合格率，结合开展的班组劳动竞赛活动，无论前工序车间还是装配车间，单工序或装配生产效率在原来的基础上均有明显的提升，特别部分产品的综合产能更是提升了30%以上。
生产部拍摄视频汇总见第六章“已开展动作明细”：
生产部视频培训安排表：
在长达5个月的时间内，生产对各生产车间的操作工序在进行视频拍摄的同时分别培训各工序操作员工，特别在电子与装配一车间计件制员工的生产效率上平均提升10%左右的生产效率。
以下仅以机加工车间视频操作与加工路线调整后个别工序生产效率前后对比为例：
（下表）
② 拍摄新产品生产操作视频培训
       为规范新产品在试产与正式批量生产时能顺利衔接，并确保各项技术资料的准确性，从2010年11月起，工程部样品组除在样品试制与确认合格后提供BOM清单、工艺路线、检验标准等资料，并且须拍摄正确的工序操作视频，在新产品转常规说明会上以视频进行操作说明，生产部再以此做为员工的操作培训教材，避免新产品在生产过程中不明确操作与装配工艺，而导致质量事故。
目前累计已完成8项大类共97道工序的新产品操作视频拍摄与移交。

开展喷粉品质攻关活动的背景
       从八、九月份喷粉车间的品质不良统计数据看，其平均不良率达30%以上，严重影响生产计划的达成，同时大批量的返工给车间造成严重人力、物力浪费。基于以上现状，决定成立喷粉品质攻关小组，对喷粉车间品质不良进行攻关。
攻关动作：
1）设定实施阶段：第一阶段：2010年9月26日-10月31日；第二阶段：2010年11月1日-11月30日
2）目标设定：第一阶段实现不良率降低至10%以内；第二阶段降低至5%以内。
3）攻关小组：设立组长，副组长，组员，指导顾问
4）制定小组工作职责：分别明确划分小组成员的职责权限
5）制定攻关实施步骤： 
1）喷粉不良数据统计 
2）拍摄员工操作动作及不良样品 
3）员工动作规范分析（视频） 
4）喷粉不良原因分析，确定控制点 
5）落实改善措施的时间进程及责任人 
6）每天不定时巡查 
7）攻关小组周小结 
8）完善岗位动作控制卡及制作动作规范视频 
9）开展岗位培训及持续改善
10)攻关过程监督
11)制定方案总进程表
制定正负激励机制： 
1）对此次攻关效果达到公司要求（预定目标），对全体参与人员奖励5000 元。
2）对在攻关过程中非攻关小组成员提出的合理化建议，经攻关小组评定后采纳的，将根据其实施效果及创造的效益进行适当的奖励，奖励金额10元以上（由攻关小组评估及报总经办批准后发放）。
3）对于进程中要求完成的事项，及在以后工作中决议要求完成事项，相关人员没有按要求完成的，处以责任人每项10元/次乐捐。
4）未达到预期目标的，处以组长50元，副组长20元，组员各10元的乐捐。
喷粉攻关数据变化：
攻关前后效果对比：

喷粉攻关总结：
     经过持续半年的攻关，喷粉品质不良率从攻关强的30%下降到攻关后周平均4.55%，实现了控制在5%以内的攻关目标，生产部对攻关成果进行了总结，对相关参与人员按照工作计划内的正负激励方案进行了现金奖励，积极制定了攻关成果和参与人员的辛苦工作！
 


毛管攻关背景
      2010.10毛管总不良率达25.6%，严重影响了生产计划的达成和节能灯产品的品质保证，为了降低因毛管不良造成的频繁退货及货期延误等，决定成立毛管不良攻关小组，对毛管的不良进行攻关。毛管的供应商有三家，分别为雪莱特、欧搏尔、莱特，目前主要的供货厂家为雪莱特。
攻关动作
1）设立攻关实施阶段：
第一阶段：2010年 11月25日-12月25日；
第二阶段：2010年 12月26日-2011年01月25日；
2）设定不良率下降目标：
第一阶段：来料不良率控制在7%以内，制程不良率控制在4.5%以内，成品不良率控制在0.5%以内（总不良率控制在12%以内）
第二阶段：来料不良率控制在5%以内，制程不良率控制在2.5%以内，成品不良率控制在0.5%以内（总不良率控制在8%以内）
3）成立攻关小组：设立组长，组员，指导顾问
4）明确小组成员职责
5）制定攻关方案实施步骤
6)攻关过程监督  
7) 制定方案总进程表
制定正负激励措施： 
①对此次攻关效果达到公司要求（预定目标），对全体参与人员奖励1800 元。
②供应商的奖励由其根据立项的整改方案给予奖励。
③对于进程中要求完成的事项，及在以后工作中决议要求完成事项，相关人员没有按要求完成的，处以责任人每项5元/次乐捐；供应商整改进度落实不到位的，由供应商自行处罚。
④未达到预期目标的，处以组长30元，副组长10元，组员各5元的乐捐。
毛管品质攻关数据变化：
毛管品质攻关总结：
      通过两个攻关阶段结束时分别跟踪的批次不良率汇总，可以看出，毛管品质攻关取得了很好的效果，总不良率仅为2.2%，远远低于第二阶段的攻关目标（≤8%），攻关取得了成功，达到了预期目标！

攻关背景：
      LED系列灯具是公司新开发的产品，由于工艺技术不成熟，产能较低，问题较多，为了提升LED光源的生产产能，公司开展了此次产能提升攻关。
攻关动作：
1)设立攻关小组，小组组长，组员；规定小组成员的工作职责；
2)设定统计时间和统计周期；
3)攻关动作具体运作：
①由陆振华提供2011.2.28日之前的LED产能交秦云凤作原始的统计数据；
②由陆振华负责在2011.2.28日之前完成12人/拉*2=24人的人员配置，统一进行培训后把24人分成两个小组进行生产，并进行竞赛PK；
③PMC要作两天的生产冷冻计划，由仓库提前把两天的冷冻计划的物料配送到车间，由肖春华安排提前焊好光源。
④当攻关过程中需要工治夹具时，由生产部提出申请，由工程部完成； 
⑤由工程部在2011.3.10日前完成所有光源焊接在回流焊完成，并负责后续生产用回流焊焊接的技术支持；
⑥当生产出现不良时，工程部、技术部／品管部／研发部按《生产异常通知单》规定时间内给出解决方案；
⑦当生产提出改善建议时，工程部、技术部／品管部／研发部对其进行评估并进行解决；
⑧设立攻关阶段及正负激励标准：

第一阶段及奖励标准：
处罚标准：当完成任务达不到标准产能的90%时对跟线员作30元乐捐；小于80%时对跟线员作50元乐捐。小于70%以下时80元乐捐；乐捐款由跟线员与组长共同承担，各50%。
处罚只对组长与跟线员；奖励分配为组长5%；跟线员5%；员工90%。以上奖罚方案都是以周计算，按实际小时数为准；第一阶段时间为2011年3月2日至2011年4月27日；第一阶段结束时，上述的奖励标准全部完成。对攻关小组作3000元奖励；奖金分配如下：生产部40%;各部门平分60%。其中第一阶段目标未完成对攻关小组不作奖励。当第一阶段结结束时，攻关结果低于目标值80%时，对攻关组长作，对攻关小组作30元处罚，各成员作20元处罚。
第二阶段及奖励标准：
 奖励标准：当产能不减少的情况下，减少一名员工，奖励50元；减少2人，奖励80元；减少3人，奖励100元；减少4人或以下，奖励120元；当拉线人员增加20%以下，产能能提升30%，奖励50元；当拉线人员增加30%以下，产能能提升50%，奖励100元；当拉线人员增加50%以下，产能能提升80%，奖励200元；以上奖励只针对组长与跟线员，奖金分配比例为组长、跟线各占50%；第二阶段时间为2011年4月28日至2011年5月31日。第二阶段结束时，上述奖励标准全部完成时对攻关小组作2000元奖励；奖金分配如下：生产部40%；各部门平分60%。
产能竞赛PK
1）在进行第一阶段与第二阶段时，同时进行两小组竞赛PK奖励，除了上述奖金之外另设PK奖金；
2）超出标准产能，同期比另一小组的产能高出的小组获得奖励并挂流动红旗；
3）当达不到标准产能的挂流动黑旗；
4）奖励金额为100元，此奖励全部分配于员工。
产能提升攻关数据显示：
 建立计时员工薪资与技能考核方案的背景：
      照明厂的生产线员工一直来均沿袭按小时计酬制的薪资方案，不论做多做少、做快做慢，整条拉线或班组员工统一计时，做快了没有激励、而做慢了影响下工序效率也没有责任或应急处理措施，流水线上很长时间见不到产品流动，更别说实施节拍制生产，员工或整个班组人员无激情，生产效率低下，考虑到照明厂产品特性，户外产品无法完全实施计件制的前提下，经与各部门协商，为了能提升劳动效率的同时激发员工的工作积极性，并能体现多劳动、多得酬的原则，研究并实行了对户外产品车间员工进行定期技能考核，通过评定等级并与计时薪酬相结合的多重薪资考核方式。
薪资调整和技能考核的目的：
    为完善员工薪资机制，制定员工薪资与实际劳动付出相结合的合理薪资结构，体现优胜劣汰、良性竞争的工作氛围，控制用工成本； 
薪资调整内容：
 ⑴ 讨论并确定计时员工考核标准；通过考核后综合得分评定该员工对应薪资待遇，考核方式确定为：年资、主管评价、岗位系数、技能考核、互评五项，其中年资占15%，主管评价占10%，岗位系数占30%，技能考核占40%，互评占5%；
 ⑵ 确定岗位系数；因为户外产品订单加工路线复杂，不同岗位劳动强度与危险程度均不相同，前后包括五金冲压、机加工、喷粉、装配等主要加工车间，所以制定并征求各车间员工意见后综合评出了不同的岗位津贴系数，系数越高，代表该员工的岗位工资越高；
⑶ 制定技能考核标准；考虑到生产一线员工主要以操作为主，而该员工对产品操作的熟练程度直接影响到生产效率与品质，为了让操作熟练且有品质意识的员工薪资更趋于合理，激励落后员工向熟练员工靠拢，最终提升并平衡整条拉线的生产效率，与各车间负责人讨论后确定了员工的技能考核标准，主要分为“实际操作”与“生产与品质意识问答”两部分，其中实际操作占技能考核得分的70%，主要是通过考核每个员工对本岗位实际操作动作是否规范来确定员工对自身岗位技能的掌握情况，并通过操作过程判断员工的品质意识。
 ⑷ 调整后等级薪资结构；经过考核后员工薪资等级共分为六级，而不同的薪资层级需要定期考核（新进员工满半年、其它按第一次调整满一年后重新考评合格再晋升至上一等级）后调整。薪资结构分为底薪+全勤+岗位系数工资+等级工资+加班工资+其它（津贴、社保、食宿补贴等）。（如下图）
 薪资调整和技能考核的效果：
     经过为期一周的员工考核与薪资等级评定，生产部计时员工考核与评级通过率（除个别请假未归外）为96%，考核评级满意率为99%。至2011年2月份实施调整后的薪资方案以来，生产部试用合格后员工离职率仅占总离职率的20%，比调整前下降近50%，各车间员工在职情况基本趋于稳定。

 成立样品组的背景说明：
      照明厂的新产品开发或样品制作没有专职的部门进行主导，大部分产品都是在生产上线过程中边做边改，只有图纸，没有样板、更欠缺BOM清单、标准作业工时、检验指导书等基础的生产资料，导致生产过程中发现缺胳膊少腿，不仅影响生产效率与品质，还无法按时交货，为了提前完成指导生产的样品、资料与信息，项目组建议并主导工程建立了样品试装组。
成立样品试装组的目的：
      为确保所有新产品能在样品制作与小批试产中完成工艺标准与计件标准等制作，从而保障正式订单批量生产的顺利进行，达到客户的品质与货期需求，特成立样品试装小组（以下简称样品组）。
样品组成员构成：
设两个小组，每组设样品组长一人、技术员一人、统计员一人、作业员若干（6~8人）
样品组设立方案：
⑴ 所有样品与非标产品经过样品组打样或小批量试制后方可转生产部正式生产；
⑵ 样品组单独划分区域或车间，行政上归属于工程部管辖；
⑶ 样品组作业员由各车间选调，基本任职资格：
⑷ 熟悉工厂产品结构、熟练操作技能（操作或装配技能）、工作态度积极且在工厂服务满一年以上、有强烈的学习与成长意愿，经工程/人事部考核操作技能后上岗；
⑸ 样品组作业员薪资结构（计时制，设技术员工等级）；
基本底薪+工作年限津贴+技术工岗位津贴+绩效考评奖+加班费+考勤奖；
（注：技术员工设1~3级，新进者为1级，满一定年限并经考核合格后晋升至2级，以此类推……。当技术员工最高达到3级后可作为车间技术员或助理工程师等技术或管理类岗位的优先候选人）；
⑹ 首批技术员由车间或工程部技术人员担任，原工作职责与薪资结构不变，另新增绩效考核奖金；
⑺ 统计员由人力资源部或财务部指派人员担任，主要工作职责是随线统计产品制作过程中各工序劳动工时并核算出计件单价（须经技术员、样品组长确认，财务与工程部核实）；
⑻ 样品组组长在现有班组长或工程部技术员中竞职上岗，基本任职资格：熟悉灯饰产品结构或灯饰行业生产过程、有从事过本行业内生产或技术类岗位工作经验三年以上、有独立处理生产与技术异常能力，有可晋升为工程师或其它部门管理岗位空间。
样品组成员工作职能说明：
1) 样品组承担各类新开发产品、非标产品、小批量试制、小批量订单的首次制作与生产任务；
2) 凡经样品组制作的产品必须在次日内完整填写《工序流程表》注明投入时间、工序生产时间、工艺路线顺序、用料明细、工序调整记录等，样品组长审核后存档备查；
3) 样品组长记录首次制作的产品并在每周固定时间组织本小组成员召开检讨与评估会（制作过程可用DV拍摄记录，检讨会中以投影观看），检讨制作难点，提出改善对策；
4) 技术员负责样品小组生产过程中所有工艺与技术支持，须全程随线参与样品试装或生产过程，并且辅导与监督作业员工正确的操作方式；
5) 技术员在各小组新产品首次生产完成后三天内提供《产品作业指导书》与《检验规范》初稿，以便作为该产品批量生产过程中的操作与检验依据；
6) 在正式订单生产前，工程部样品组长（或技术员）需组织生产部车间、PMC、采购、品管、工程师等相关部门人员召开《产品转批量生产说明会》，由样品组长（或技术员）说明生产过程中的工艺路线、操作规范与重点注意事项；
7) 样品组组长与技术员须参加样品订单与非标订单评审会。
样品组新产品视频汇总：
成立样品组效果总结：
      彻底改变了新产品或样品制作无管制的状态。原来制作样品时无流程、无标准，怎么做、做到什么程度由工程部技术人员自行把握，只要是能完成样品制作就OK，无法指导生产操作，制作出来的产品也未考虑公司的标准化与成本要求，自成立样品组以来，在制作样板时首先考虑是否能保障生产的顺畅，在转常规移交生产部时，必须提供产品BOM清单、标准作业工时、加工路线、作业指导书、检验规范、生产操作视频等资料，而不再是等到生产过程中才发现异常、才进行修改，确保了在合理的生产周期内保质保量地完成生产任务，提升公司在客户中的竞争能力与信誉度。

现场品质稽核的目的：
      严格控制来料检验，制程检验，出货检验及影响品质达成的其他环节，保障生产的正常运行，最终满足客户的交期与品质要求。
品质稽核查检表：
品质稽核要求：
① 品质稽核小组组长每天上午10:30前提出当日品质稽核日计划，明确当天品质稽核任务分工、工具资料准备、数据统计分析、结果发布等。
② 参与品质稽核人员对所发现的问题点处理意见必须达成一致，并在现场做出决议；
③ 被稽核的部门主任或组长须全程陪同并无条件的配合对本部门的稽核过程，将被稽核的过程中发现的问题点与决议，在规定的时间内做出答复与纠正预防措施等；
④ 品管部汇总并跟进当日的品质稽核问题的决议执行情况，并在次日的生产协调会上通报前一日的决议完成情况，不按时完成的按相关会议制度执行。
品质稽核所采取的动作：
由品质稽核小组组长组织品质稽核活动，时间为（每周一三五）上午10：30~11：30，集合地点为一楼报刊栏前，全体品质稽核小组成员必须参加，无故不得缺席。
确定稽核项目：
① 岗位员工的作业环境，作业方法、对产品质量标准的掌握度，对检测设备操作的熟练度，对作业指导书的熟悉度等；员工特殊岗位的培训情况及是否有上岗证；车间管理人员是否对员工进行定期的生产及产品知识培训；岗位控制卡是否得到切实有效的执行等；
② 检验员对品质标准的掌握度，执行度；检测设备操作的准确度；品质报表填写的完整度，正确度，及时性及检验作业的及时性，检验方法的完整性等；
③ 首检、自检、互检、专检执行情况；
④ 机器设备是否有每日点检记录表，设备的维修保养履历表，设备作业指导书，参数记录表等；设备是否定期校验；机器设备控制卡是否有效使用等；
⑤ 物料，在制品，半成品，成品是否明确标示其名称，规格，数量，品质状态；不良品是否明确标示，隔离；呆滞物料或产品是否及时清理出现场；
⑥ 作业环境是否清洁，车间垃圾废弃物是否及时清理出现场；车间人员是否乱丢废弃物等；
⑦ 品质异常的纠正预防措施是否得到有效落实和执行？
⑧ 攻关项目是否按照计划切实有效的执行？
⑨ 相关控制卡是否正常悬挂，保管，有效使用等。
品质稽核的成果：
      自2010.09开展品质稽核活动以来，共稽核现场 252场次，发现现场问题 130项，共要求相关部门整改130项问题点，使公司各部门人员的作业方法得到了很大的改善，使全公司品质管理工作日趋正规化，标准化，公司的品质运作模式逐渐成熟！

开展品管部QC薪资及绩效考核背景
      品管部薪资结构原来与生产部员工基本一致，采取计时薪酬制，品管员工作好坏一个样，稍有责任心或坚持原则的员工在工作中倍受同事或跨部门的排挤与打压，时间一长，面对不合理的品质异常也只能是敢怒而不敢言，或者听之任之，为了打消品管员工作中的顾虑、树立健康的工作环境与氛围、发挥品管部的真正功能，经与公司商议，对全体品管部员工薪资进行考核调整，并增加品管员绩效考核制度，进行月度考核。
调整后薪资结构说明
      试用期考核合格并转正后，计时薪资方式更改为“底薪+加班津贴+加班费+全勤+岗位津贴+绩效奖金”的模式， 
 底薪按广州市最低薪资标准；岗位津贴即级别工资，总共分为5级，转正后为1级，享有200元津贴，转正后工作满1年，考评合格则调整为2级，享有300元津贴，此后逐步递增；岗位津贴的等级调整以年度为单位，特别优秀者要提前调整，须单独考评并经总经办批准。
调整后薪资级别的确定
      级别确定分年资、主管评价、岗位、年度绩效、理论考试、实操、互评综合得分来确定，其中年资占10%，主管评价占10%，岗位占15%，年度绩效平均成绩占15%，理论考试占20%，实操考试占20%，互评占10%；经过综合考评，品管员整体考试通过率98%，
薪资及绩效考核的意义
     在人事部的主导及项目组老师的指导下，通过试卷考试，实操，岗位互评，主观评价等动作及导入绩效考核，客观公正的对品管部检验人员进行了职等划分，拉开了不同层次检验员在级别和收入上的轻微差距，使级别稍低人员看到和经验丰富检验员的差距而努力提高自身技能和素质；从而使整个品管团队的品质管控能力得到提升！

      为结合调整后的薪资方案能真正调动品管部各员工的工作积极性，随后导入了岗位绩效考核制，分别完成了主任、组长、技术员、品管员等各层级人员绩效考核标准，其中主要数据考核指标占总绩效的70%，其余为工作或日常管理等，例（技术员）：
考核的主要内容及计算方式：
① 下工序投诉100%批量不良返工：下道工序品管或生产单位投诉上道工序（包括进料检验）因品管没有按规范要求检验产品使100%不能得到发现需退货或返工；计算方式：依不合格品处理单（品质异常通知单）按批次计算；
② 首件确认错误导致之批量不良：PQC因未要规定要求确认首件导致生产批量不良；计算方式：依不合格品处理单按批次计算；
③ 品质合格率提升率：生产单位通过品质控制能力提升以及自身品质改善而达成之月品质合格率提升；计算方式：本月品质合格率-上月品质合格率；
④ 体系稽核不符项：包括体系内部稽核、外部审核、第二、三方客户验厂等所发现的不符合项；计算方式：按稽核（或审核中）开出的不符合项数（包括严重、一般、建议改善项）；
⑤ 6S得分：6S稽核之不符合项，按6S稽核扣分规则之总得分；计算方式：按6S每周稽核结果；
⑥ 工作品质配合度：考核各品管在日常工作中的工作纪律和工作配合度；具体由各组长按工作表现打分；计算方式；按表现程度分5等分别得分；
⑦ 加分项：对品管发现潜在异常、标准不合理、BOM表错误；品管对异常之合理提案；因工作等原因得到之嘉奖等等；计算方式：按贡献大小分别得分；
⑧ 扣分项：因工作或其他纪律等被公司警告、非特休、病假之请假；计算方式：按影响度大小扣分。
考核所依据的主要数据资料：
    《IQC品质月报表》《户外IPQC品质月报表》《节能IPQC品质月报表》《前工序IPQC品质月报表》《装配IPQC品质月报表》《QA品质月报表》《客户检验不良品质（客诉）月报表》《品管日常检验失误报表》《品管部6S查核表》、品保部年度计划表、联络单、不符合项报告、请假卡、改善提案、不合格处理单、奖励/乐捐单等。
绩效考核60分为月度最低绩效工资评定线，若低于60分时本月无绩效工资；高于60分时，绩效工资＝绩效得分ⅹ岗位月度绩效工资。

设立品质技术员岗位的背景：
      品管部原隶属技术部管辖，缺失基本的检验标准与检验手法，供应商、来料、制程等检验标准不统一，严重困扰生产作业，往往一张工程图纸便是检验员的作业标准，经验作业成了常态，为了树立正确的品质意识、建立品质体系，建立成立品质技术员岗位，专职负责建立品质标准、完善检验作业指导书、并培训与指导品管部人员及车间生产人员严格按标准作业，养成人人关注品质的好习惯，从而提升公司产品合格率。
设立品质技术员岗位的目的：
      为了完善公司品质管理，保障公司在规定的时间内提供符合客户质量需求的合格产品，公司特成立品管技术管理岗位，主要负责供应商质量辅导、来料与制程质量控制、品质异常分析与纠正预防、品质标准建立、品质技术改善等职能工作。 
品质技术员竞聘的方式：
① 试卷考试：由项目组老师从品质管理的角度，出试卷考试，了解竞聘人员的品质知识素养；
② 产品实操考试：随机选择几款公司产品，通过现场操作，了解竞聘人员的产品熟练程度；
③ 岗位互评：通过品管内部同事间的互相评价，了解竞聘人员的团队合作力；
④ 主管评价：通过上级主管对其评价，了解竞聘人员的工作能力等；
⑤ 面试：通过项目组老师和人事部共同对竞聘人员的面谈，了解竞聘人员的沟通能力和语言表达能力。
竞聘结果（取前三名）：

检验指导书制作进度表：

排查并建立与供应商达成一致的品质检验标准

      通过项目组对新聘技术员的强化培训与工作指导，至2011年4月底，共计建立供应商来料检验品质标准91份，其中有六十余份已经与供应商取得了一致意见，并从双方签署之日起按约定之检验标准控制来料品质，从而避免供应商与照明厂双方标准不统一而出现异常时各执一词，最终影响生产品质与出货的现象发生。

第二十五节 品质检验标准及样板清查攻关方案

攻关背景

      品管部检验图纸、检验规程及样板部分缺失,影响了品管部的检验工作的正常开展。
攻关动作
1)设立攻关小组，组长，组员，指导老师：
2)明确小组成员工作职责
3)设定清查时间为：2010年8月5日至9月20日
4）设定攻关目标：
①现有的产品的原材料、半成品、成品检验标准（含图纸、检验规程）和样板清查准确率达100%。
②现有破损、字迹模糊、不受控图纸的更换率达100%。
③现有破损、变形、变质、无签样的样板更新率达100%。
5)制定攻关步骤：
①9月1日前完成原材料、半成品成品检验标准的清查与整理。
②9月10日前完成样板清查与整理。
③9月20日前完成图纸及样板修改、补充与完善。
④规定每人每周的清查任务量，未按时完成的，在周总结会上检讨。
⑤原则上要求每天的日冷冻计划中的产品检验标准必须清查完毕。
⑥清查完毕的检验标准及样板必须有详细清单说明,且要有核查人及复核人签名确认.
攻关成果数据展示：
      共清查检验标准累计1080份，清查检验样板累计近500件，并设置一间样品房，专门放置生产与来料品质样板，专人负责收发与管理，通过品质标准的清理与建立品质样板房，为品质检验工作的顺利开展奠定了良好的基础，有利于提升品质管理团队的整体工作效率和品质控制能力，保证出货良率，提升客户满意度！

 品质横向控制活动的目的
     为提升全员品质意识，提升品管部检验员品质控制能力和工作效率，提升品质良率；
品质横向控制活动的内容
1)明确品管部各级人员的在活动中的权责
2)制定品质横向控制程序
     ① 本工序内，下工位品检人员可以根据质量问题对本工位的影响程度，对与前工位的检验员相关的品质问题填写“个人品质异常统计表”，并让前工位QC签名确认，在单上注明影响程度、处理方式或改善建议；下班前，统计表交给品质组长，组长签名后自行将统计表交给品质文员由其统计备案
     ② 不同工序间，如果发生漏检、错检、误判、批量性或重大缺陷等品质问题，下工序品检人员可以对与上工序品检人员相关的品质异常进行个人品质异常统计并提交给组长签名确认并由其和上工序组长沟通确认后，让上工序检验员签名确认；
     ③ 如果发生重大品质异常问题并且该问题的发生和部门内部相关管理人员的工作方式、行为有直接的影响关系，则品质经理或品质主任对该管理人员进行个人品质异常统计并签名确认后提交到文员处统计备案
     ④ 如果品质异常的发生，是因为品质经理或品质主任误判或者品质信息传达不到位导致品质异常发生，则相关工序品质管理人员可以直接对品质经理或品质主任进行个人品质异常统计并由其签名确认后提交到文员处统计备案
     ⑤ 对于重大的品质异常问题（批量不良率≥5%），品质技术员要协助分析，解决；对于故意未参与解决的技术员，相关工序品质管理人员可以直接对技术员进行个人品质异常统计并由其签名确认后提交到文员处统计备案
     ⑥ 每月的品质数据统计，品质文员要做到切实，全面，真实，如果发生未统计或者统计错误，不真实，则品质经理或者品质主任，相关需求统计数据的品质管理人员可以直接对品质文员进行个人品质异常统计并由文员签名确认；对于没有按时提交品质报表或者提供错误，不真实的品质报表的品质管理人员，品质文员可以直接对其进行个人品质异常统计并让对方签名确认。
3)品质控制注意事项：
① 进行个人品质异常统计必须以事实为依据，不得造假歪曲事实，否则将被追究责任；
② 上下工序间统计，必须是上下工序的品质负责人先进行沟通；通过品质负责人对上工序进行个人品质异常统计，不得越级，但此项统计仍属原提出人；责任人不得以任何理由搪塞或拒签个人品质异常统计表；
③ 如果发生品质问题而无人统计，则稽核办直接稽核责任人及应统计而未统计人员；
④ 对于积极进行个人品质异常统计的检验员、管理人员利用早会现场进行公开表扬；
⑤ 品质管理人员要充分利用班前会，向下属宣导品质意识，树立品质自我的意识；
⑥ 品管部每周进行品质统计排名并在周一品质例会上通告；月度排名统计次数前三名的检验员将被奖励（看下表）；每月被统计次数最多的检验员将乐捐50元；月度被统计不合格项少于3项者，不作乐捐。
4) 品质统计的申诉处理，统计，通报
①《个人品质统计表》内容必须属实且描述详尽并注明责任人的责任范畴，被统计的人员若在属实的前提下必须签名接受；如果对品质统计事宜有诉求或申诉时须在1小时内反馈给品质经理，主任；也可寻求 稽核办协助调查处理。
② 品质经理或主任，稽核办在接到被统计人员的申诉时，应及时到现场查证品质事宜的真实状况并于2小时内回复核查结果；核查结果必须通报给当事人双方，在事实清楚、责任明确的前提下，双方均须无条件接受稽核调查结果。
③ 品质经理或主任每周根据品质文员汇总的个人品质异常统计明细，在每周一品质例会上公告上周品质异常统计排名情况。
5)品质横向控制依据标准：具体统计操作标准请参考《品质横向控制判定标准表》，批量不良X≥5%
6) 品质横向控制月评比竞赛奖励标准如下表：
7) 附表：品质横向控制判定标准表
品质横向控制与竞赛活动成果展示：
       自从2011.04.09开展这项活动以来，各个环节的品质作业方式，方法得到了有效的规范，品质异常得到了有效的控制和处理！已经累计问责统计49人次并进行了先进个人排名，具体如下：

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