刚合公司核心团队与项目组合影

董事长简介

董事长：刘国裕先生，于1989年从事热处理工作，刚走出校门的年青人，怀着对人生理想的抱负，以及对热处理行业的执着热情与敬业精神，在工作过程中不断吸取经验，钻研工艺技术，期间积累了丰富的热处理技术经验。1997年，刘国裕先生创办了属于自己的热处理企业，亦属番禺区第一间民营型热处理企业-------广州市钟一热处理厂，凭着“一切追求高质量，服务用户满意为宗旨”的企业精神，遵循.“质量就是企业生命”的经营理念，，企业得到了迅速发展，并获得了广大客户的追捧；在珠三角地区树立了良好的信誉。在2008-2009年，期间各行各业饱受金融风暴的影响，刚合热处理公司在董事长的英明领导下，业务量不但没有受到影响，反而凭借“以质量求生存；以服务求信誉；以管理求效益；以创新求发展”的质量方针，得广泛客户的认同与赞誉，业绩节节攀升。
     随着中国进入新一轮的经济洗礼，企业面临着前所未有的机遇和挑战。2009年， 具有前瞻性的战略眼光的刘国裕先生，率先在同行业引入了企业内部管理变革，通过导入赢在执行系统管理模式、改造思想观念、优化组织架构、再造企业流程、打 造核心团队等动作对公司进行全方位的管理变革。并取得了显著的成绩，各项指标明显改善：成本下降、利润上升，同时也涌现出一批优秀员工。为公司的日后发展 与壮大，打下了坚实的基础。

感 谢 信

尊敬的“赢在执行”各位老师：

您们好！首先，让我代表刚合公司全体员工感谢您们的辛勤付出和谆谆教导！感谢您们为刚合金属制品有限公司的发展、壮大所立下的汗马功劳！您们辛苦了！

为提升企业管理水平，经多方考证，决定聘请广州“赢在执行”来我司进行管理变革。2009年6月8日，在孙老师的带领下，以罗执老师、海滨老师为首的专家团队正式进驻公司，历经5个月、150多个日日夜夜的奋战，刚合金属制品有限公司在“阵痛”中完成了一场脱胎换骨的转变，一个有章可循、团结协作的刚合团队就像一匹“黑马”，在热处理行业中脱颖而出，成为佼佼者，刚合公司在市场上赢得良好口碑。管理变革带给刚合公司较多的收获，具体如下：

一、建立了“赢在执行”独创的企业管理控制体系，企业效益明显提升。

管理变革前，刚合公司的管理体制建设残缺不全，无章可循和处事无据的现象时有发生，企业管理较为混乱，企业控制力弱。通过导入管理变革，通过应用“赢在执行”独创的企业管理控制体系，企业各项指标发生了明显的变化：

①产量比“赢在执行”进驻调研时提高了1.3倍；

②人均产值比“赢在执行”进驻调研时提高了1.3倍；

③材料成本率从调研时的74.10%，降低到现在的68.16%,降低了5.94%；

④仓库账、物、卡相符率从调研时的75%，提升到现在的98%,提升了23%；

⑤产品直通率(合格率)从调研时的80%，提升到现在的95%,提升了15%；

⑥生产订单准交率由调研时的68%上升为现在的95%；

刚 合公司能够取得如此引人注目的成就，与“赢在执行”专家团队的全身心投入及他们的爱岗敬业、求精务实精神分不开的。当企业管理人员下班后，他们却五月如一 日地每天加班加点，这给所有刚合金属制品有限公司全体员留下了深刻的印象。刚合金属制品有限公司要学习“赢在执行”专家、老师那种不辞辛劳、高度敬业、认 真负责的精神。

变革以来，项目组共完成33份程序文件、55份生产作业指导书、32份设备操作维护保养指导书的编制、研讨/培训、执行辅导工作，举办各种类型的会议、培训达90多次，通过体制建设和教育培训，使刚合公司员工形成了统一的价值观，锐意进取、敢于负责的精神在各部门、各车间已蔚然成风。

二、提升了企业凝聚力，初步打造企业核心团队。

管 理变革前，刚合公司以“人情化”管理作为主要的管理模式，在人情管人还是制度管人这两种模式中，企业高层又以人治为主。随着企业的发展、规模的扩大，情大 于法，强调个性化而忽视标准化等问题接踵而来，企业陷入了被动管理局面。企业尽管成立了生产部（生产计划统筹）、仓库部门，但也是有名无实，并没有发挥计 划协调应有的职能，责任不清，分工不明，职能交叉，职能错位现象在刚合公司也非常普遍。尤令高层担忧的是，尽管创业数年，在市场拓展、生产规模以及资金积 累方面取得了良好业绩，但企业始终没有打造出一支核心管理团队，这不能不说是令人遗憾的失误。根据这些症状，“赢在执行”老师从公司的业务特点和人员配备 的实际情况出发，首先是重新设计了组织架构：一是建立新的生产部，使生产计划职能真正发挥核心作用；二是强化了仓库管理，让物料控制落到实处，使物料得到 充分的利用；三是重新整合了技术、质检组织结构和生产组织结构，调整、充实了质检人员和生产一线人员；四是制定了各部门职能和各岗位职责，使管理人员 “责、权、利”明晰化。其实是强化人事行政管理职能，为企业良性发展提供有力保障，一是通过对现有人员的岗位调整，使企业管理人员各尽其才；二是举办各种 企业会议、培训、活动，营造企业文化氛围，通过举行员工合理化建议、企业文化宣传、技能擂台赛等活动，抓住人心、统一思想、达成共识、齐心协力发展企业。 “赢在执行”项目组通过培训、研讨等方式对企业管理层及普通员工进行沟通引导，整合价值观，将其统一到了“企业好，大家好”的双赢思想上。

三、建立了“问责”体制，导入了“上、下工序”制约、“部门”制约，建立了全员质量保障系统、全员订单交期保证系统。

长 期以来，刚合公司采取的是一种上级管下级的单一垂直管理，加之实行温和的“人情管理”，导致企业控制力薄弱。不出问题就各行其是，出了问题就相互推诿，企 业遭到损失最终由老板来“买单”。管理变革以来，“赢在执行”老师在企业建立“问责”机制，使部门与部门之间、上下工序之间、岗位与岗位之间互相监督、相 互制约，从而形成环环相扣、追究责任的“责任链”。实践证明，这是一套行之有效的管理方法，它是一套“全员质量保证系统”和“全员订单交期保证系统”。促 使工厂上、下工序之间、部门之间开展相互制约、相互督导，形成一种良性的博弈循环。

变 革后的刚合公司是全新的刚合公司，刚合公司的变革是全方位的，取得的成绩也是全方位的，我们为刚合公司管理变革的成功感到骄傲。刚合公司今天的变化和取得 的成就，是“赢在执行”项目组的精心辅导培训和全体刚合人共同努力的结果。感谢“赢在执行”、感谢各位专家及老师、感谢所有参与刚合公司管理变革的员工 们，正是你们的辛勤付出，才会有刚合的今天，谢谢你们！

工  最后，我们坚信，通过这次的管理变革；刚合一定能逐步走向辉煌！风合公司在第一期管理变革取得显著成绩的基础上，又与赢在执行企业管理咨询有限公司再次携手合作，进行为期12个月的第二期管理变革。第二期管理变革将重点建立刚合数据化体系，加强企业文化建设，全面提升企业核心竞争力……

再次表示衷心的感谢！

广州刚合金属制品有限公司

总经理

二00九年十一月十五日

“赢在执行”企业管理实战总结

目    录

广州市刚合金属制品有限公司核心团队………………………………………2

广州市刚合金属制品有限公司简介……………………………………………3

编者按 ………………………………………………………………………… 4

感谢信 ………………………………………………………………………… 5

目录 …………………………………………………………………………… 8

一、  第一战役：变革初期树权威………………………………………… 10

（一）   成立管理变革领导小组、系统核查（监控）小组，将个人权威

转化为制度权威、组织权威 ………………………………………………… 10

（二）   在企业内部推行“问责制”，规范制度化管理………………… 13

（三）   让企业老板放心授权……………………………………………… 14

二、  第二大战役：文化改造育新人 ……………………………………… 18

（一）   管理变革首先带给刚合的是人观念改变………………………… 18

（二）   以数据化为依据改变刚合人的随意与模糊……………………… 19

（三）   用敬业精神打动刚合，增强变革的决心………………………… 21

（四）   送之以鱼，不如授之以渔，

“赢在执行”老师是这样做的 ……………………………………………… 22

（五）   没有完美的个人，只有完美的团队……………………………… 23

（六）   良性博弈使刚合人变得文明，由武力争执转向了依法论处…… 25

（七）   经营“同在刚合，共创美好明天”的企业文化………………… 26

三、第三大战役：突破瓶颈提升产能 ……………………………………… 28

（一）控制客户订单的评审 ……………………………………………… 28

（二）控制生产的排程与进度 …………………………………………… 30

（三）控制产品的质量瓶颈 ……………………………………………… 32

（四）控制工艺、保障生产顺畅 ………………………………………… 34

（五）保障物料供应，控制停工待料 …………………………………… 34

（六）控制生产员工心态稳定 …………………………………………… 35

四、第四大战役：细化动作、降低物耗 …………………………………… 37

（一）让数据流动起来 …………………………………………………… 37

（二）将制造成本控制程序同员工薪酬挂钩，打造“只因我”

的企业责任文化 ……………………………………………………………… 37

五、刚合公司项目组管理变革得与失 ……………………………………… 40

（一）得方面 ……………………………………………………………… 42

（二）失方面 ……………………………………………………………… 42

（三）变革前后图片对比 ………………………………………………… 42

六、“赢在执行”简介 ……………………………………………………… 45

“赢在执行”管理模式介绍   ……………………………………………… 45

七、项目咨询简介 …………………………………………………………… 46

（一）项目咨询流程  …………………………………………………… 46

（二）项目运作阶段……………………………………………………… 46

（三）项目辅导蓝图……………………………………………………… 46

（四）驻厂式项目辅导模式流程图……………………………………… 48

（五）专家团队老师简介………………………………………………… 49

后记…………………………………………………………………………… 54

第一大战役：变革初期树权威

 

（一）成立管理变革领导小组、稽核小组，将个人权威转化为制度权威、组织权威

调研阶段结束，调研报告整理完毕后，赢在执行企业管理咨询有限公司孙耀华老师带领项目组老师与企业高层沟通，陈述调研报告，就管理变革整体计划事项与企业高层达成一致意见。调研报告陈述完成的第二天，项目组就开始进入实施、跟进阶段。

进入实施跟进阶段后，项目组快速行动，成立管理变革领导小组，确定管理变革领导小组成员，并明确其职责及工作程序，（具体可参照《管理变革领导小组工作程序》）工作内容大致如下：

1、  调整企业组织结构

企业管理变革领导小组与赢在执行项目组一同讨论现有的组织结构状况，探讨企业发展所需的组织结构，确定后开始重组组织架构，如有需要增补人员时由行政部负责补充招聘人员，赢在执行项目组织负责面试、复试。

2、  负责接受赢在执行项目组制定的管理变革项目任务书，并落实任务书、安排内容。

A、  由赢在执行项目组依据进程表制定项目总任务书，部门周任务书等；

B、  管理变革领导小组接收管理变革任务书，并负责将任务书责任到人；

C、  稽核组适时对任务书完成情况进行跟进，如在实施过程中有不能按期完成任务的要提前告知项目组，对实施过程中的问题项目组将与企业管理人员共同解决；

D、  如任务内容有调整，由管理变革小组与赢在执行项目组共同商讨确定；每周一为项目任务书下达时间，在此时间要求负责交、接单人员在企业内，如其中一方有变化时应事先通知并确定代理人。

3、成立管理变革稽核小组，由公司董事总经理刘国裕任组长，赢在执行老师任副组长。稽核员主要职责：

A、稽核管理变革进程情况，项目任务完成情况；

B、稽核新流程运作情况，对违反流程者予以处罚；

C、稽核《生产计划排程》、车间生产进度、现场5S情况、品质异常（特别是客户投诉包括数量投诉）、财务数据异常（重点是收货与车间、车间与入库、入库与发货、发货与对单等关键工序）等部门管理职责履行情况；

4、设立稽核专员

A、流程制度执行稽核；对公司及各部门现行制度、规定、文件落实执行情况进行稽核，并将稽核结果上报稽核小组，做出相应的奖罚。

B、管理工作稽核；稽核部门主管对下属的管理状态，要求部门主管上班时间内必须准确及时掌握下属的工作点、时间情况，由稽核专员随时抽查，并根据抽查结果给予公布及处罚。

C、会议稽核；检查会议结束后有否会议记录及会议执行情况，对违反者给予处罚。

管理变革领导小组成立以后，通过行政部，把各部门工作职责，如总经理、行政部、生产部、技术部（含质检）、业务部、财务部、仓库等的权限与职责快速颁布下去开始执行。

7月 份时管理变革正式拉开大幕，项目针对刚合会议纪律松散且有会而未决的问题，第一个出台了《会议管理制度》，并经讨论后，会签下发，开始运作，在第一次管理 变革例会上老板迟到，违反制度，要求所有参会人员给予掌声，别小看掌声这个小动作，它会让一个自尊心很强的人永远不会忘记的，从此以后老板开会再也没有迟 到，而管理人员看到老板都改变了，还会有所保留吗？从那天起所有管理人员都感受到一种巨大压力，意识到一场树立组织权威、制度权威为标志的“革命”在刚合 就要开始了。

（二）在企业内部推行“问责制”，规范制度化管理

坚持“谁主管，谁负责”，出了问题，首先由相应的管理部门或个人先行承担责任，接受处罚。再由受罚部门或个人举证，在稽核小组主持下做出裁决。从而形成了环环相扣、追究责任的“责任链”。让责任无处可逃，让责任人为“责任”买单。

1、 强化生产决策部门的决策职能与过程监控落实责任

A、推行生产协调会：落实每天的《生产排程计划》（须拆分到具体的炉台和时间点、明确生产定额和生产任务），可每天下午举行，半小时左右，由生产经理黄金土主持、仓库收货、技术/质检、生产车间、业务等部门参加；刚开始推行时，根据实际生产运作情况，把会议定于每晚18点召开！但不是车间主管没有按时到位就是业务部门没到位，总之就一个理由“忙、忙、忙”，经过项目组老师与稽核人员一个个协调再协调；一个月的磨合期后逐渐扭转了这个现象！

 

B、确保仓库收发数据准确：组织上、下工序转序的数据交接制度，确保账物相符；

C、完善生产日报制度：定期召开相关部门会议、对生产进度、品质等异常进行分析、找出原因，提出解决方案。

2、强化人事管理职能

A、充实生产一线员工力量，对生产员工实行产量与人员总数定额政策，确定生产部门定岗定员定编定责；

B、在建立企业制约机制的过程中，制定企业人力资源发展战略规划，做好员工、特别是核心管理人员和技术骨干员工的职业规划，包括企业人力资源配置、培养、引进、使用等措施，包括技能提升、升迁、岗位证书取得等计划；

C、制定人事行政管理制度：《员工手册》

D、制定企业培训计划：重点是培训生产技术工艺路线、生产过程参数等实操性培训计划；

E、建立管理者和下属的定期沟通机制：管理者必须及时掌握骨干员工的思想动态并予适当的调整，变革管理小组负责该项制度的落实、推动和监督执行。

（三）让企业老板放心授权

在 开局阶段，项目组老师必须如覆薄冰，每一个动作都得要小心谨慎，特别是对于自身严格要求，以身作则、知行合一，给企业的老板及管理层人员树立一种务实、敬 业，负责的典范。因为开局阶段企业的老板与管理人员是戴着“有色眼镜”在观望，甚至是考验项目组老师的方方面面，所以必须要把项目组和赢在执行的威信树立 起来，一旦威信没有树立，以后变革所采取的许多动作，企业的执行层就有可能阳奉阴违、无法把具体的动作真正落实到位，体现不了变革的效果。也是基于如此原 因，在调研阶段时，项目组全体老师基本上都不动声色，不急于参与处理具体问题。

为 了树立起项目组老师的权威，手中握有尚方宝剑是最重要的。只有获得企业老板充分授权，掌握着人事任免权、奖罚权、调薪权等一系列权力，才能够真正驾驭企业 的管理人员，让他们能够按照赢在执行的控制模式执行。但想要获得“尚方宝剑”，说起来容易，做起来难，只要充分得到企业老板的信任，他才会真正放心的授予 你“尚方宝剑”。如何才能够取得老板的信息呢？在刚进驻刚合的两周内，就想让老板看到赢在执行独特的管理控制体系所带来的显著成效与价值，肯定是不可能 的。经过项目组老师的群策群力，讨论后决定在展现赢在执行模式的整体效果之前，先采取集团作战的方式，集中力量攻下一个难点或急于解决的重大问题。

对 于广大中小企业而言，在交期控制、产品质量控制、产品提升、物耗降低等方面总会有一个或两个甚至一系列的瓶颈出现，导致企业在生产、物流、运输等各个环节 断流和脱节，而严重的瓶颈甚至会成为企业迈不过的一道大坎！而项目组根据调研时掌握的信息，已经非常清楚刚合的交期不准时这个非常明显的瓶颈问题，因此项 目组针对交期问题开始了第一场阵地战役。

2009年 是刚合极度兴奋的开始，同时也是老板担心和头痛的开始。老板担心接了单不能准时交货、不能根据客户品质要求交货，久而久之会失去客户。这是刚合目前最需要 解决的问题，并不是老板不知道买设备、添人力，扩工厂，也不是老板怕投资，怕担风险，这一切都不是老板最头疼和担心的问题。老板担心的是投入几十万或是上 百万增加新设备、夹具以及扩建工厂后，投入与产出以及利润能不能成正比还是未知数，按照目前的生产计划准交率，企业迟早会被拖垮。企业规模在扩大，销售额 也在飞速增长，效益是不是也在大幅提升呢？老板自己比谁都清楚。经常欠客户的货不能准时交付，长此以往肯定会失去客户，企业没单接、员工没事做、老板没钱 赚这些才是老板最关注的。

刚合现在面临的是订单不断增加，为了满足客户的交期，不惜成本的赶交期，而准时交货率还在快速下降，企业利润也在不断下降，延期交货最终失信于客户，拉到的客户越多，失去的客户就越多，最终利润率不断下降则会导致企业背负巨大的压力。

刚合从2008年下半年至2009年上半年开始总产量基本上都是维持在180~210吨之间，然而每个月的接单量都在250吨 以上，按其设备、人员等配备方面的产能负荷是完全可以满足业务量！但是生产的滞后严重影响了业务的发展！仔细分析其缘由，项目组认为根本原因就在于整个生 产没有一个协调、统一、跟进的控制部门。接触过生产的都非常清楚：计划就相当于生产制造型工厂的大脑，其位置非常重要，牵一发而动全身，对于一个健全的人 来说，如果大脑一旦中风，整个人的身体便处于瘫痪状态，正是由于计划职能的缺失，导致订单评审、计划排程、物料管控、生产跟进都处于失控状态。

为 了解决订单无评审、生产计划失控的状态，管理变革从开始就结合刚合公司的企业特性，在调整组织结构时就调整生产部门的工作职能与权限，主要负责组织相关部 门对客户订单的评审、安排生产计划、协调处理生产异常等。组织架构重新分工与设置，使刚合公司的部门设置更具科学性、合理性、更能适应工厂的生产经营模 式。在一个月中，项目组老师与刚合管理人员一起泡在车间，共同探讨生产计划等怎么安排，期间共组织研讨了《生产运作流程》、《仓库收发货流程》、《采购控 制程序》、《设备管理控制程序》、《人员招聘管理流程》、《财务管理制度》、《员工绩效考核方案》等30多个作业程序和管理办法，对生产系统的管理人员、操作人员进行了分析会议、现场等方式的90多次培训，将工厂的整个物流供应链进行了理论讲解与案例实操辅导！

项 目组在不到一个月的时间，成功的控制了交货期这个老大难的问题，令企业老板惊讶，也因此获得了老板的信任，他放心地给项目组老师授予如人事任免权、奖罚 权、调薪权等权利，因此要让企业内部那些已久动作的不良习性得以根本上改变，这些权力就必须拥有，否则有再好的厂纪厂规，有再好的制度流程，都只能是形成 一种摆设，而最终收不到太大的实际效果。至此，项目组已成功的将个人权威转化为制度权威、组织权威，也获得了“尚方宝剑”，为项目的整体运作开了个良好的 势头。

 

第二大战役：文化改造育新人

（一）管理变革首先带给刚合的是人的观念改变。

刚 开始听说变革，部份人是不能理解的，因为大家都习惯于传统的管理方式，自由、散漫、无拘无束，而一旦企业形成规范化管理后，自己被规章制度约束、控制，甚 至担心变革会变掉自己既得的利益和地位，但他们迫于老板变革决心上的威信，虽没有反抗却总是“顺而不从”的态度应付；但还有少数想学点东西的人持欢迎和接 受的态度。工作开展难度颇大，项目组老师们反复给刚合人开导、洗脑、做思想工作，对他们说：企业要发展就必须需要变革；企业只有不断打破旧思想，不断创 新，才能发展；只有不断超越才会真正做到行业领先……

项目组老师从“管理”与“变革”的高度，从控制理论、人生价值观等方面，反复地不断地给刚合人比较分析，指出一个人如何在一个团队中成长，引导并明确企业价值观、个人价值观……

在 管理变革期间，以孙耀华老师为首的赢在执行项目组每月利用大会小会的给刚合人宣导：在“责任胜于能力”、“如何打造高绩效的团队”、“如何进行有效控 制”、“企业文化的再造”、“放弃小我，成就大我”等灌输理念……慢慢地，刚合同仁接受了打破旧的、传统的作业习惯，主动地颠覆传统思想，否认个人英雄主 义、官僚主义等不正之风，刚合人从而提升了团队作战意识，坚定了变革信心。

刚合在这次管理变革中，管理人员的素质提高了，工厂管理从变革前的复杂化变为简单化了，从变革前的随意化走入了规范化，从凭经验作业走向了制度化、标准化作业，员工的心态从消极走向了积极，每个人的工作职责从模糊走向了清晰。

借用刚合公司自己人员的一句话：刚合这次管理变革收获最大是两位老总！

刚 合公司二位老板都是有十多年的热处理行业管理经验，可以说在经营管理、生产技术等方面经验相当丰富；但有许多好管理方案、方法在下面管理人员总是无法传承 与执行，急得老总总是暴跳如雷，每次到车间现场都是从上骂到下；而下面有些管理人员与员工也因此无法接受这样的管理方式，不是相继离厂而去就是存在一种 “顺而不从”的现状，以造成每次都有强调但每次总是反复出现同样的问题现象；通过项目组老师反复的与两位老总沟通灌输新的管理理念与思维，并对中高层、基 层管理人员及员工进行宣导公司的发展方向与管理方式，逐渐扭转了以前的管理模式！现在，现场不再有听到两位老总暴跳如雷、骂爹叫娘的声音，而更多的是在管 理、技术上的支持与辅导！

（二）  以数据化为依据改变刚合的随意与模糊

数 据化是企业管理的基础，“管理从清清楚楚开始”这句话就是指通过数据才能清清楚楚的管理，清楚来源于数据而非感觉，来源于理性而非感性。企业中的“管理 者”须对人和事的了解，但他们对工作过程不能清晰的把握，因为有的只是感觉，而没有准确的数据，这不能叫管理，只能叫“做事”。二是不重视数据的作用。管 理者不关注数据，同时也缺乏对数据进行有效的分析处理。

1、  将收、发一条线调整为收、发两条线分开运作。增强数据的清晰性和过程责任的可稽核性。

Ａ、将收货、跟车、搬运、扎线归集一个部门管理，确保收货《进仓》的准确数据；

Ｂ、依材料加工工艺路线，明确车间与仓库收货组的《数据交接》及车间内部各责任炉台的转序《数据交接》，具体由统计员监督数量。从而减少了“假”数据的存在；

2、  编制各种数据的《数据传递指导书》，明确每种数据的收集责任人、表单来源、处理方法，处理时间、输出内容等，使数据处理形成制度化。

3、  加强数据利用率。数据是绩效考核的基础，数据与绩效考核必须有效地结合起来。在得出一个数据后，相应的绩效考核方案、工资方案也配套产生并运作。从而让管理者对数据产生压力，让管理者必须关注数据。

4、  建立了运用数据考核业绩的机制（员工绩效考核方案、各炉台产量板报、产量明细日报表）。

以上数据系统的建立，改变了以往管理人员只能凭感觉做管理的方式；

上至高层，下至生产操作工的一切工作业绩以数据为主要依据，这样为公司

各级管理人员提供了有效的管理手段及经营决策依据。

（三）用敬业精神打动刚合人，增强变革的决心。

无 论是在调研阶段还是在实施跟进辅导阶段，项目组老师一颗强烈的事业心、责任心使刚合人深受感染，为了抢管理变革的进度，项目组老师夜以继日，甚至通宵达 旦。了解行业的特性，寻找问题点的真实问题，为工厂把脉诊断及对症下药，最终设计出适合企业特性与发展的管理动作模式。为了保证体系文件具备可操作性，在 生产照常动作的情况下，大部份流程采取在晚上研讨和培训。8月18日零晨2点半，项目组罗老师与稽核人员彭细毛临时突击检查夜班生产安全与劳动纪律情况；在车间现场，当几位员工得知我们的检查目的后！都非常感动的说：“罗老师，你们辛苦了！这么晚还关心我们的生产安全。我们一定会注意的！你们放心吧！”

赢在执行制定流程的模式与一般的咨询顾问公司有所不同，它由流程图、责任部门、责任人、相关表单、作业内容构成，并且后面还有流程的管理办法，包含了如果不按流程作业的处罚措施，这种全新的文件表达方式，是对传统的ISO文件的宣战，是实实在在的企业革命。

赢在执行老师的务实、求真精神深深的打动了刚合的管理人员，为项目扎实的推进奠定了基础。

（四）送之以鱼，不如授之以渔，赢在执行老师是这样做的。

为了使全体员工掌握新流程的作业方法，在长达5个月的变革过程中，赢在执行老师带领刚合管理人员一起制定、研讨流程、制度达33个，组织培训30多次，召开大小会议90多 次。想变革前，无论开会或培训，都是非常困难的事情！因此赢在执行的培训是独特的，首先内容上是没有重复的，而且有大量的真实案例可参考，加之又辅助以现 代化的培训设备，利用幻灯片的形式图文并茂、生动活泼且不失深度。现在的培训，没有人再迟到，也没有人中途手机铃响，因为大家知道赢在执行的专家和老师都 是这么做的。

项 目组老师经常对刚合人讲，只有打造一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。要充满强烈的再学习意识，善于在实践中将理 论和实际相结合，善于发现他人的优点，加以吸收。所以，无论是流程与制度还是具体问题的处理，赢在执行老师都是作为教练一样培养刚合思考和解决问题的方法 而很少直接地给予其结果。

的确，教方法比送结果更重要！

（五）没有完美的个人，只有完美的团队。

优 秀的团队是企业取胜的组织保障。中小企业并不欠缺人才资源，他们中的很多人其实很优秀，中小企业欠缺的是对人才资源的有效整合，欠缺的是“整合“这个资 源，而整合形成的最终产品是过硬的、敢打硬仗的团队。很多企业也渴望打造团队，但大多以失败居多，原因何在？高层管理者往往有这样一种观念，他们总是认为 自己企业管理者的“水平”差，难以打造成自己想要的团队，于是他们试图拉一些专业能力强、文凭学历高、管理经验丰富的职业经理人来凑成企业的核心团队。殊 不知，就是这样一支由单个作战能力强的人员所组成的团队，其综合作战能力却相对较弱，道理很简单：各自为政、互不服气，可以说这些精英之间内耗的时间与精 力多于他们之间团结的时间与精力，结果不但不能形成团队，反而有碍于团队的形成。因此，根本的原因不是内部管理人员的“水平”、“素质”的高低与强弱，而 是其“水平”有没有得到有效发挥与利用。

那么如何打造企业的核心团队？

本人认为首先打造好企业高层团队，也就是核心团队、高层不团结就别奢望中层、基层能团结，因为团结打造是自上而下的。

其 次，团队运作必须形成机制，通过制度、纪律来维持团队的正常运转。很多企业的老板钟情于人情化管理，并将这种人情味延伸到企业的管理，总希望通过一些小恩 小惠来打动员工、笼络员工，甚至当其出现错误时，往往以宽容的态度处理，而事实上，正是这种亲和力抹杀了企业制度的执行力。这种亲和力大于执行力的文化在 企业存在，以及对问题的纵容会使企业成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，企业丧失组织权威和管理权威。所以，制度管理是打造团队的基 础与保障。

第 三，整合“个人”资源，形成团队合作。团队精神的核心在于协同作战。强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的 个性发挥被扭曲和淹没。而没有个性，就意味着没有创新，这样的团队只有简单的复制功能。而不具备持续改善、持续创新的能力。一个团队不仅仅是人的集合，更 是能量的结合。因此，“整合”这个工具很重要，要在企业形成明确的团队精神，并要营造这样一种氛围，只有这样，团队才会迸发如原子裂变般的能量。

项 目组在刚合的人力资源整合方面共分为三个阶段：广泛撒网阶段、大量收获阶段、精心培养阶段；广泛撒网是指通过组织架构调整，将管理人员放在不同的岗位考验 其适应能力、管理能力、抗压能力以及认同度等，如原做质检员的彭细毛，经调整后负责整个公司的生产运作、品质运作的稽查工作，彭细毛同志也理解公司是为了 提升自己；大量收获阶段是通过广泛撒网后，涌现出许多默默无闻为企业贡献的员工，为企业打造团队提供了选择的基础；精心培养阶段毫无疑问是指经过不同岗位 上的锻炼后，筛选出能真正与企业同发展、共进步的员工组建成核心团员重点培养。

第 四，团队强调全员参与、全程参与。全员参与、全程参与的最佳体现就是把各自份内的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何帮助他人，所以团队的另一精 神是强调对自己、对企业负责。在刚合公司，始终将本职工作的好坏作为其是否是一个合格的团队员工的标准，这也是刚合公司的团队文化，也就是说，团队的打造 必须从自身的工作开始。

赢 在执行老师认为：没有完美的个人，只有完美的团队，也许团队中并不需要每个团队成员都异常的聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，好大喜功，相反却需要 每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司既定的制度、流程要在理解、把握、吃透的基础上，不折不扣、坚定不移的贯彻执行下去，而且对于过程中的每一 个动作细节都要落实到实处。

如 今，刚合的管理人员能够用木桶理论要求自己和衡量团队了，大家知道一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板，而不是最长的那块；还取决于木板与木板之间 的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。刚合的团队成员能正视自己的问题并能注意自己的言、行、举、止、意……

（六）博弈使刚合人变得文明，由武力争执转向了“依法论处”

“博 弈”是管理变革以前刚合闻所未闻的新名词，自从赢在执行进入企业以后，大家才知道了工序之间、部门之间、上下级之间应该博弈，必须博弈。当然，过去没有博 弈思想时，厂里是你好我好大家好，一团和气，谁也不想得罪别人，不想去“较真”，因为一是“较真”抹不开情面，二是“较真”也不会有结果，无评断的标准， “公说公有理，婆有婆有理”。经过赢在执行孙耀华老师给刚合讲了博弈的双赢机制，即从对已有利的方向去考虑，往往不是最好的结果，甚至是最差；要从博弈的 对方考虑，对博弈才能取得良好效果，才算是良性博弈。大家知道了博弈的重要性，开始博弈，可又出现一个误区，认为博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼 睛，成为了变相的“阶级斗争”。甚至质检员与生产员工因为“恶性博弈”而转化为吵架，在这个时候，项目组老师耐心的教育他们，使大家认识到都从自己出发去 博弈是错误的，导致的结果是双输，要求他们多从对方的角度去考虑问题，抱着帮助对方的心态去处理问题就会得到意想不到的效果。可喜的是，生产过程中工序之 间，也开始了彼此的稽核和博弈。8月份开始着重抓成本控制管理制度，刚合以前针对低值易耗品与劳保 用品方面是从不控制的！例如员工整个月用的手套一次性全部发放给员工，而员工也不懂得控制用量；用完了就闹着向仓库要，没得用就以此为借口不做事或是做事 拖拉！经项目老师调查了解，并非是每个月发放的量不够用，其实每月至多18双手套就足够，而是员工一天一双甚至一天两双的用、、、项目老师与管理层沟通后，调整为每月1号、10号、20号分三次发放，每次6双；刚开始推行时，基层管理人员与员工不理解，嫌麻烦！每次领手套时他们都跟仓库人员发生口角并要求一次发完，仓库人员不予以理踩，直接搬出《材料领用制度》给他们看！对此项目老师也反复做员工的思想工作！经过半月的时间，员工知道这样“定期分发”的好处了也不再闹了！

博 弈的过程实际上是一个竞争和提升的过程，博弈的结果给企业真正带来活力。回想起来，过去人与人之间见面点头、之后“骂娘”多少藏着一些虚伪，实在活得很 累，现在想说的话说出来，不用忌讳听话者有什么关系、有什么背景，工友、老乡、亲朋都只有一个标准，有理讲理，错了就受罚，换来的自然是士气与活力。因为 有了博弈的思想，执行力大大提升。过去不敢执行的管理人员现在愿当“万人嫌”，敢于管，而且善于管，刚合金属制品有限公司已经形成了“只因我”的责任文 化。

（七）经营“同在刚合，共创美好明天”的企业文化

过去，刚合连贴公告都没有一个固定的地方，何谈企业文化？随着管理变革的深入，大家认识到企业的发展过程中必须有和业一同成长的企业文化。于是在总经理的支持下，在赢在执行老师的指导下，建立了企业文化宣传栏：

A、建立管理变革《刚合宣传专栏》，宣传管理变革思想、变革流程等，大大拓展员工的视野，给刚合的员工带来一种全新的文化气息。

B、《刚合宣传专栏》分为四大模块：一为现场5S评比通报、5S内容学习平台；二为员工风采，将日常工作中表现优秀突出的员工给予全厂通报表彰他们的事迹，以促进员工之间的互动；三为规章制度宣传，充分利用宣传向广大员工灌输公司的管理方针、发展方向；四为通知通报类；

C、举行生产技能培训、技能比拼、产能与品质业绩大比拼的系列活动：通过一系列竞赛，每天公开公布业绩数据，使员工的士气高涨，促进了公司制度流程的有效执行，产能及品质稳步提升。

D、在思想上，对刚合管理层开展了一系列的培训课程，同时不间断同管理人员进行思想上的碰撞并灌输现代企业的管理理念，有效的提升了刚合管理层对变革的认同度，也提升了刚合管理层的整体管理水平，初步打造出一个职业化、精细化和市场化的刚合管理团队。

 

第三大战役：突破瓶颈  提升产能

对于众多的中小企业来说，因管理不善、控制力不强，产能瓶颈一直是困绕在老板头上的恶梦，令他们夜不能寐、食不知味。如何才能够最大限度地利用产能，让企业突破产能瓶颈？项目组在刚合管理变革过程中充分利用了赢在执行独创的管理控制理论，对于产能的突破取得了明显的效果。

为了把突破产能瓶颈所采取的方法形象地描绘出来，项目组把提升产能的一系列动作连贯起来成为相辅相成的动作链：控制客户订单的评审；控制生产的排程与进度；控制产品的质量瓶颈；控制工艺、保障生产顺畅；控制物料供应，减少停工待料频次；控制生产员工心态稳定。

（一）、控制客户订单评审

在调研时，就发现刚合在《客户订单》评审方面力度欠缺，可以说根本没

有经过订单评审，通知生产是仓库主管，安排生产是生产车间主管，最后发货给客户还是仓库主管。不论是业务部还是其他生产部门，都没有对客户订单进行评审，因为客户订单的更改导致订单的准时完成率非常低，据调研时的数据显示：散客户小订单迟交货率高，导致订单准交率仅为68%。由于送货（或公司拉货返厂迟，导致热处理车间地面上大量堆积待加工热处理工件十分严重，随之相伴而来的是低下的生产效率。

为 了解决客户订单无评审、计划失控的状态，并根据刚合的行业特性，项目组调整了刚合的组织架构，并要求以生产部黄经理（兼业务）为首主抓客户订单的评审（刚 开始时，由项目组长罗执老师亲自抓排产），合理安排生产计划，使其能快速扭转生产混乱的局面，并对生产部部门职能以及文员、车间主管、质检主管、仓库主管 的工作职责及权限进行详细划分，其部分职责如下：

1、文员负责整理客户订单及相关资料，依客户、材质、工艺要求及其交期等方面的资料制做订单汇总表；

2、由生产部经理（兼业务）负责对所接客户订单进行审核，如有需要组织生产车间主管、业务、技术质检、仓库等部门进行客户订单评审，在评审时纠正了客户订单中的错误信息，保证在物料的采购和生产过程中各部门都明确客户订单的特殊要求；

3、仓库负责核查散客户急件及其第二天出车时间等方面信息内容；

4、 车间主管根据评审后的《客户订单》，结合计划流程与《产品目标产能表》制定生产计划，其中滚动生产计划包括每天每个班组每个炉台的生产计划，然后由车间主 管为主导，各班班长为执行者进行排产生产并入仓。自从排产计划职能执行后，《客户订单》从以前各自为政到现在统一评审，生产安排由以前任意实施到现在统一 计划、统一行动。

2009年1-10月份订单数量分析表

 

 

通 过数据的对比，可以看出其销售接单量、生产能力、计划达成等都迅速上升，前后变化明显；数据是枯燥无味的，但数据又最能直观、明确地反映产能的变化。由上 表计划达成的快速变化，能非常清晰、明确地得出以下的结论：客户订单的评审是大幅度提升产能的一个前提，只有先做好了这个前提工作，在接下来的生产过程里 才能最大限度的减少无效功。

（二）、控制生产的排程与进度

规范了《客户订单》评审以后，计划安排的妥当与否是否落实到位就成了

生产能力能否真正突破瓶颈的关键了，而要落实好计划安排，其核心就是要抓好生产排程与进度管制。

 

怎么才能抓好生产排程与进度管制？首先便要明确生产排程和管制的目的。毫无疑问，生产排程与管制的目的是为了让生产计划得到有效执行，使各部门能够统一协调的运作，最终快速、有效地把客户订单中要求的产品生产出来，并按时出货，具体细分为四个方面：

A、了解生产进度，预知完工日期；

B、设备负荷安排，了解瓶颈所在；

C、合理设置宽裕率，减少急单、插单的影响；

D、规划生产时间，减少加班及非生产工时；

在明确流程及作业管理办法后，要有效地做好生产管理，抓好生产排程与进度管制，使用合适的表单报表管理是绝对必须的，以下为项目组在刚合常用的一些进度控制表单：

A、建立了品质日、月、年报表系统；

B、建立了生产日、月、年报表系统；

C、建立了仓管数据系统（收货台账、发货装车单）；

D、建立了物料控制报表系统（申购单、领料单等控制系统）；

E、建立了运用数据考核业绩的机制（工资方案、各炉台产量板报、产量明细日报表）。

各 部每日必须按时将该部门的进度完成状况，填制相关表单送交生产部，以达到生产控制的目的，因为实际的进度在操作中会因各种无法预知的状况而与计划的进度有 所差异，造成生产计划的目标无法准时有效地达成，因此生产进度控制报表与完工状况的报表对计划物控部极为重要。计划物控部通过表单，了解整个生产过程中所 出现的问题，及时对生产计划做调整，避免因进度超前或落后而发生生产延误，导致出货时间延迟造成客户索赔等现象；

总 之，抓好了生产排程与进度管制的工作，就突破了阻碍产能提升的关键瓶颈，刚合在生产能力方面大幅度的提高，都证明了这一点。生产排程与进度管制如果不能得 到很好的控制，常常会使本来有足够时间生产就变成了急单，造成生产局面的混乱，到最后甚至需要以加班或委外加工的方式来处理。

（三）、控制产品的质量瓶颈

做 过企业管理的人都非常清楚，失去了质量的产品所花费的一切人力、物力都化为乌有，因而质量一旦没有把住关，形成了瓶颈，那么质量瓶颈便成了制约产能提升的 最大瓶颈。在质量管理上，刚合向来就过于依赖个人的经验，没有一份完整的、操作性强的关于质量的控制方面的文件，使得检验的依据不统一、不够充分有力，稍 稍遇到难一点、技术层面深一点的问题，就无所适从，最后只能是由总经理签字让步放行，导致客户投诉与索赔。刚 合一大客户的淬火产品一直存在质量把关不足的现象，每次强调要求还是出现同样的问题！项目组老师与质检组人员讨论分析后，发现该产品为长期批量性产品：其 一在工艺上相对比较成熟；但由于客户来料的材质不稳定导致生产品质难以保证；其二基层管理人员与员工都知道这是常规产品，没有引起重视；其三质检在生产过 程中抽查力度不够；为此，由项目老师牵头各部门讨论决定：一是分开批次而生产；二是稽核过程工艺生产记录；三是加强质检抽查力度，分出炉前抽检、出炉后抽 检、成品抽检三道大门把关；绝不可让不合格的产品流向客户！经过执行这项方案后，在8、9、10连续三个月下来，该产品质量明显得到提升！

在制定了检验的标准，推出的程序：工序自检、互检作业程序，项目组针对成品检验的标准专门召开研讨会，规定了各工艺、炉台进、出炉的抽检工作，并做好相关记录！稽核组人员每天抽查相关生产、质检的表格记录；以控制并确保质量！

 

（四）、控制工艺、保障生产顺畅

刚 合两位老总都是搞热处理行业出身的，对技术工艺可谓是炉火纯青！但是一：下面技术管理人员只凭自己所学到的一点经验做事，无法全部传承两位老总的技术精 粹；二是两位老总大部份时间外在开发业务，没有太多的时间关注生产；以至工艺生产不顺畅！项目组为此要求刚合老总会同技术管理人员编著分表面处理与热处理 合计55份工艺生产作业指导书，并给下面基层生产人员进行理论与实操的培训；以达到提升生产的工艺操作能力；

（五）、保障物料供应，控制停工待料

等 待，无疑是种浪费，但它隐藏于采购不及时与库存管理的庇荫下，而往往被众多企业所漠视。在刚合调研时，员工抱怨最多的不是工资太少，而是采购的化工原料有 时迟迟不能到位，项目组经过充分调研后，表现上得知是因为采购不及时而停工待料，经过仔细分析，而是仓库管理不到位所致；本来，作为一个公司，应该每个月 有盘点，这些数据是很基础的，应该很容易调出来，但是可惜的是，我们在调研时，查问过仓库、生产主管甚至财务部，竟然没有一个部门可以调一个真实的库存数 据出来。而且作为一个公司竟然都没有组织过一次正正规规的盘点，这不得不令人惊讶：我们的管理与控制麻木到了什么程度。一点数据概念都没有，没有数据，公 司怎么知道到底投入了多少？到底生产了多少？到底有多少的浪费？所有这一切全部都是靠感觉，靠估计，这是一个健康的企业根本不应有的事情。这样的单能赚到 钱吗？难怪老板在上面气得骂人，项目组经过分析后，知道这是整个物料链的管理问题，而不是仅指材料采购不及时的问题，因此，改变仓库管理才是解决这些问题 的根源。

项目组从订单评审到生产排产计划、物料请购、物料采购、入仓、生产领料、出仓、每月盘点等每一个动作都进行了严密的控制，总之，要突破产能瓶颈，需解决物料采购、仓库数据准确。因为停顿、等待都意味着产能的有效性在流失。

 

（六）  、控制生产员工心态稳定

在 调研前，刚合总是存在招工难、招进来的又留不住。经项目组与管理干部沟通了解，并深入一线员工做访谈，分析其原因为：时间长、待遇偏低、与管理干部间沟通 不顺畅等方面的因素！为此项目组针对此原因一一进行解决；通过与刚合各层管理人员进行沟通，并与刚合两位老总进行研讨决定：大胆的推行了工资方案改革，所 有员工的待遇进行在一定的基础上保底，超出部份按绩效进行发放奖金；以综合计时、多劳多得为主导方向进行调动员工的积极性！

从上图可以看出，管理变革在刚合的成绩是实实在在的，在8月 份项目组决定利用产量上升、人均产值上升以及企业文化活动宣传所营造的这个良好氛围，推出了新的计件薪酬、绩效考核方案，让员工的收入与个人业绩直接挂 钩，由以往的干多干少一个样，干坏干好一个样转变为个人收入由工作业绩决定，自己的命运自己掌握，从而彻底扭转了员工的打工挣钱思想，稳定了员工队伍，使 产品质量、生产效率有了更明显的提升。因此项目组对控制力加强的同时，也重点抓了凝聚力的打造，形成良好性的企业文化，为刚合的再创辉煌打下了基础。

总 之，影响产能提升的因素很多，如物料供应、品质保障、瓶颈控制、异常处理、产能补充、生产安排、现场人员调配、现场管理、人员激励等等。但提升产能重点与 关键又无外乎控制好以上几点。因为产能浪费无非就是体现在人、机、料这三大方面，只要出现人、机、料任何一环节不流动了，那肯定都产生了或大或小的浪费， 因为浪费总会体现在某一方面的停顿。

从理论上来讲，静止的都是浪费产能，在一个企业的生产实际中，不可以不出现静止、不可能不出现停顿、不可能不出现等待，但那些不必静止、不必停顿、不必等待的动作往往就隐藏于那些看似正常需要静止、需要停顿、需要等待的动作背后，一般不轻易为老板及管理者发现！

项目组老师运用《赢在执行管理模式-------系统控制法》，对人、机、料在静止、停顿、等待等方面的控制起到了作用：督促车间主管加强生产现场的物料流动的速度、倡导“停炉就是错误的”意识并根植于员工心中…….

 

第四大战役：细化动作、降低物耗

物料是生产型企业的粮食，物料管理和控制是整个企业生产成本控制的核心。那么如何才能做好生产型企业的物料管理呢？

（一）  让数据流动起来

成本是通过数据来显示的，很多企业在物料成本上的管理严重失控，首要

的原因便是数据管理上的失控，物料管理的真实数据没有成为管理层的注意点，甚至很多企业的管理者根本就不了解真实的数据，这些反应成本状况的数据没有在管理层中流动起来，企业的成本状况便成为一个无人知晓的黑洞。

为 了让刚合公司在物料管理方面的数据流动起来，项目组进驻企业后，为了更好的规范物料管理方面的数据，使其能够流动起来成为数据流，项目组制定和颁布了仓库 文员岗位职责与权限；然后又编制、讨论和执行了《仓库管理控制流程》及《仓库管理办法》、让《领料单》、《进仓单》、《盘点表》及《帐、物、卡相符率稽查 表》等带着这些控制动作先按规定程序流起来，再以控制动作带动整个物料成本控制方面的数据流起来。

有了物料控制数据的流动，工厂物料成本的真实情况有了很大的透明度，何处产生浪费，哪里产生了不合理的成本就一目了然，控制和改善开始有了明确的对象，而且改善的效果也通过数据显现出来，让大家可以看到明确的方向，为降低制造成本打下了基础。

（二）、将制造成本控制同员工的薪酬挂钩，打造“只因我”的企业责任文化

通过推行新的薪酬方案和绩效考核机制的建立、实施，规范、明细和细化了部门责任和岗位责任，实现了部门责任和岗位责任的量化，为实现人尽其能、人尽其责的激励文化打造奠定了基础。

关 于人工成本占销售收入比例基本稳定，这里有必要做一说明：这是人为控制的结果？为什么对人工成本的控制没有采取对物料成本控制一样的对策呢？原因很简单： 物是死的、人是活的。物料成本可以尽量的压缩，而人工成本一味的压缩，其后果将会严重挫伤员工的积极性，眼前会因为人力成本的减少而带来更多的利润，但长 远则会因为人的积极性的受挫和人心的丧失而使总成本上升，利润下降。所以，人力成本控制必须不能单向思维，以为越低越好，而应在激励和压缩之间寻找一个平 衡点。我们放弃了无限压缩人力成本的努力，但我们换来了总成本持续下降的成本，这就是控制的辩证法。

其实，在方案制定之初，该企业老板与其他老板一样，希望能再压一下，但我们据理力争，坦诚利弊，终于在人工成本的控制问题上达成了共识，这也说明，遇到一个智慧的老板真是项目成功的保证，事实证明，智慧导致了三赢。

目 前刚合的绩效考核分为部门业绩考核和岗位业绩考核，部门业绩考核方案主要是按照部门主要职能来设置的，没有复杂的计算方式，实用、适时、适物、操作性强。 而《员工绩效考核》更是简单明了，根据每月的实际入仓出货的成品数量及其出勤可以计算出员工总工资，而在生产系统中的每一个岗位根据其技术含量、工作环境 等因素都设定一个岗位工资系数，用岗位工资系数和员工平均工资相乘就是该岗位员工的理论工资，但项目组为了使车间管理人员对生产工实行控制，将薪资部分调 整权利下放主管一级，根据每月出勤工时以劳动纪律等方面进行打分，工资内可调整范围为200元，这样既授予主管权利，他们对下属有薪资调整就会管理轻松许多，而适当的又收回部分权利，防止再次造成薪资方法不公平，导致形成帮派，会影响企业的健康稳定的发展。

经过近三个月的运作，已完全获得企业全体员工的认可，而且经过近三个月的运作，也使得企业全体管理人员真正明白了管理的全面性，管理的计划性，管理的有序性和管理的重点性。其中最重要的是使他们打破了传统感性的管理模式，实现了理性管理模式的突破。

总之，责任体系的建立和实施一方面使标准化体系得到了更好的相辅相成；另一方面也使得到了良性制约，从而保证了标准化体系和制约体系持续运作的有效性，最主要的是保证了受控体系的持续有效被使用。

五、刚合项目组在本次

管理变革中的得与失

（一）、得方面：

1、刚合公司为期五个月的管理变革，所取得的成绩详见附表；

A、建立各流程33份、制度资料表单54份；

B、推行ISO质量体系并获证；

C、管理变革过程的数据分析如下：

2、通过五个月的磨合及培养、教育、学习，刚合的团队意识有效形成，业务水平均明显提升。

3、工厂是一台精密运行的机器，需要各个部分和各种要素在时间和空间上精确地咬合，才能以最小的成本产生最大的效益。赢在执行经过6年多在近30家工厂中实行管理变革后，总结出管理变革双螺旋理论并再一次得到了验证：

 

习惯与行为的双螺旋
管理与变革的双螺旋

制度与稽查的双螺旋
辅导与改进的双螺旋
价值与效益的双螺旋

 

5、  企业管理变革是一种修炼式管理----对自己的修炼；

老板们总是寄希望于一个制度、一个方法、一个模式、一个高人来解决企业的管理问题，这叫“化缘”，因为他求的就是“缘”，而不是“因”。管理问题的“因”，在于企业的人和这些人身上（言、行、举、止、意）承载的企业文化。“因”不变，“果”难求！

6、  人心是一台摄像机
人心在摄像，人人在种“因”。企业人的言（语言）、行、举、止（行

为）、意（思想）都会在每个人的心里留下痕迹，这就是我们种下的“因”。现实的管理问题只是过去诸多的“因”生成的“果”。

7、管理变革是一场控制，控制是一场博弈
我们追求的不是流程本身，而是让员工养成按规定做事的习惯。为避免博弈的激化，就要学会走“形式主义”。有时形式重于内容。管理变革是企业内部的一场没有硝烟的战争，战争是残酷的，身临其境的每一个人都经受了“血”与“火”的洗礼，过程也是痛苦的……

（二）、失方面：

1、项目组在管理变革实施的第一个月与老板及高管们的沟通不够，导致推行效果不理想；

2、推出的流程、制度在管理变革后期优化不到位，导致少数流程与制度在从试运行过渡到正式运行后还是存在不畅。

（三）、变革前后图片对比：

 

 

 

系统控制、稽核产生执行力

 

 

后记：

系 统控制、稽核、案例（企业个性化实战案例教学）、考试（应用）是“赢在执行”企业管理咨询有限公司在工厂实施管理变革最有特色的三个动作，甚至可以说，这 三个动作是管理变革的一些规定动作的粘合剂、催化剂。如果没有系统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）研讨、流程考试（应用），那么，我们在 企业推出的许多的管理措施，如：部门重组、职责定位、工作流程、工作标准、绩效考核、薪酬体系等等都不可能产生应有的效果，或流于形式，或失去价值。很多 企业的岗位职责、工作流程、工作标准都定得很细化，很明确，但却是一纸空文，不能执行，因为做与不做，没人检查，无奖无罚，自然流于形式。有的文件甚至相 关执行人从未见过，见过的人也不甚理解，这些文件可以说从一开始拟定就不打算被执行的，是形式主义的产物。还有些方案，如绩效考核等，企业主是抱了很大希 望的，但由于在各种数据的填报、传递、统计上并没有严格受控，最终以假告终，成了一纸空文。由上可见，管理的动作和方法，其实大同小异，无非是组合方式的 不同，关键是抓落实。“赢在执行”并没有发明常人无法企及的管理思想和妙招，只是在将常规管理动作的落实上，摸索出了一些独到的经验，而这些经验便重点体 现在系统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）研讨和考试（应用）培训上。

系 统控制、稽核：主要指成立专门的系统控制、稽核小组，以系统控制、稽核小组为龙头，形成完整的系统控制、稽核体系。有部门与部门之间的相互系统控制、稽 核，流程上、下工序的相互系统控制、稽核，系统控制、稽核专员针对专项工作的系统控制、稽核等。系统控制、稽核的目的是督促任务的落实和各项制度、规定的 被执行，检查进度，发现错误。通过开处奖罚单和系统控制、稽核通报的方式，让犯错的人和没有严格执行规定、没有按时完成任务的人，有强烈的压力感，有被约 束、被监督感，做得好的人有被承认感和荣誉感，从而在外力影响下促成事情朝着对企业有利的方向发展。

案 例（企业个性化实战案例教学）：案例（企业个性化实战案例教学）主要是指在系统控制、稽核中针对重点和有代表性的问题形成一份专项分析报告，当然也包括非 系统控制、稽核活动中，随意收集到的一些问题的专项分析。内容包括问题描述、原因分析、改善对策等几个方面，通过会议讨论和内部通报的方式让大家知晓。这 样做的目的，主要是让大家关注自己工作的过程，形成思考问题和研究工作的习惯，不要遇事做完就了事，而不求改善。在自身案例（企业个性化实战案例教学）分 析中融入外在的管理思想和方法是学习并且进步的最有效的方式。

考 试（应用）：考试（应用）主要针对流程来进行的，当然也有针对各项制度而组织的考试（应用）。为何要重点针对流程来组织专门考试（应用）呢？原因很简单， 不理解、不熟悉绝对是执行的障碍。流程订出来了，但它是要求人们天天照着去做的，它与很多制度不同，制度纯属于“电网”性质，不去碰它，它永远与你无关， 而流程则是一条航道，行船的人必须循着航道走，你不熟悉、不理解能不翻船吗？要熟悉加理解就必须学习然后考试（应用），老板也必须参加考试（应用）。只有 考试（应用）过关了，我们才推动这些流程，然后进行系统控制、稽核检查，违者处罚。

总 之，在企业实实在在的抓变革，就会懂得一个道理，很多事情要真正出成绩，就必须采取与思考截然不同的方式来做事，思考是跳跃性的，是可以用没有任何指向的 虚词联结起来的，它只要闪光就行了。而改变一个企业却必须设计一系列非常连贯的动作，中间一个漏洞都不能有，然后持之以恒地去推动，一个一个环节去检查， 事情才能有改变。任何跳跃在这里都是有害的，也是无知的。我们设计的系统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）分析、考试（应用）培训等动作只 是希望能将个人的知与行，行与果，自己的行为与他人的行为有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密 动转的机器，一台持续赢利的机器，高效运作，既为企业，也为个人创造财富。是一个双盈战术！全面提升企业核心竞争力……

赢利是企业真正的生存之道，而建立强有力的“执行体系”才能确保赢利。“态度决定一切，细节决定成败”；管理的方法有多种，而执行力却是一切管理的基础；没 有控制力，就没有执行力。没有执行力，企业盈利就永远是一句空话；管理执行过程中有竞争，有对抗，有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合。整合就 需要强有力的控制!