光华项目组第一阶段汇报

一、管理系统体系改善

1．根据光华公司发展和项目开展需要重新制定了公司组织架构和岗位职责，明确了各部门各岗位工作内容、责任、权限，明确各部门之间的相互衔接；

2．根据光华公司发展的需要新成立了稽核管理中心，综合计划中心、品管部；

二、生产体系工作开展情况

（一）．综合计划中心

1)     新组建的综合计划中心，将原来单一部门的生产计划改善成整个公司所有部门的生产计划，串联成一个生产计划链，统一将计划指令由一个窗口发出；

2)     根据《销售订单汇总表》和《订单评审表》，推行实施了《生产计划排产一览表》；

3)     各部门通过推行实施的《生产任务看板》，将每天的生产信息反映在生产看成板上，让每位员工清楚的知道应做什么？做多少？并将生产过程中注意的事项反映的生产看板上，使生产信息更加及时化和透明化；

4)     3月7日和3月9日分别推行实施了，由综合计划中心主导的周一排产会，周四的生产协调会，通过会议将排产的准确性和可操作性得到进一步完善，通过生产协调会对影响各部门生产因素的一些问题进行协调与解决；

5)     数据流动与信息传递，通过生产跟单员对生产进度的掌握、跟催以及生产信息的反馈，及时对生产进行调整和控制，使生产交期准时率达 97.5 %，（总订单285项， 7项未按生产交期成交）；（4月1-15号）；

6）通过财务部统计人员对生产车间进行生产汇总到综合计划中心，及时撑握生产进度，使生产进度得到有效的撑控；

班组建设;

（二）．销售方面

1)     将原来由销售部直接下单到生产部门，改善为销售人员将每天订单进行汇总并存档，与综合计划中心及生产单位共同对订单进行评审，使销售交期与生产交期更具合理性，确定交期后再次与客户沟通确认新的交期，使客户要求交期得到了较好的改善；

2)     销售对订单按日期和下单顺序进行编号，使包装车间生产能够按订单交期的顺序进行物料追催和包装出货；

3)     综合计划中心经理和生产老师协助生产部门，根据生产情况和模具情况对影响生产交期的订单，及时和销售部人员进行沟通，并对生产滞后的订单进行重点跟进与追催，销售人员再次与客户对新的交期进行沟通确认，减少客户对交期不准时的投诉。

（三）.数据变化：

a)   中断长短的控制，由以前的长短相差0.8-1m，控制到相差在0.2-0.4m左右；

b)   产品的成材率由原来的82%，上升到87%；

c)   生产产量和同期相比300吨，提升到目前427 吨；

d)   3#机走水现象较严重的问题，3月17在挤压车间曾主任、副主任荣斌、机电设备主任潘冠勇、品管部主任李桂贤等协助下到现场进行实地解决问题，得到较好的控制，由原来的异常时一天走水14.15棒控制在现在的4-5棒，甚至有没有走水现象；针对现场品质出现的问题，协同品质部召开本部门班组质量控制改善现场会议，从而使产品成材率有较大幅度的提升。

（四）。生产方面相关数据的体现：C:\Documents and Settings\871127\桌面\第一阶段工作附件；

1.刻度尺重新划线；

2.对挤压车间定位牌用颜色进行醒目标识；

3.《挤压车间生产日报表》；

4.《QC首检/巡检日报表》；

5.《上机使用模具记录表》完善，对模具使用情况和余料过长现象进行检讨与改善。

6.班组建设:

①3月5日对挤压车间班长级以上人员进行有关班组建设内容的培训

②通过每天对各生产车间的情况进行公布在《挤压车间产量公布表》《包装车间产量公布表》进行班组比拼，对好的班组进行通报表扬，起到激励先进的作用，对生产情况较差的班组进行总结分析，共同寻求改善的方案；

（五）.品质改善

1）    各车间《QC首检/巡检日报表》的推行与实施建立；

2）    《周、月品质统计报表》通过数据统计分析，从而找出其中存在的品质问题进行改善；

3）    现场攻关（针对品质异常情况）召集相关人员进行分析讨论，并制定相应的改善措施；

4）    完善报废品的处理流程以及相关奖惩制度；

5）    辅导部门主任利用早会或其它会议形式，对制程品质理念意识进行宣导、培训；

6）    项目老师针对质量控制方面程序进行了培训、考核；

7）    辅导品管部、包装车间、仓库对呆滞品进行整顿，并拟定《申请报废单》的处理程序，对相关的呆滞品进行处理；

 8）辅导品管部、生产车间制定产品的检验标准与工艺标准；

9）3月6日-9日由项目组老师针对品质问题召集车间主任、带班长、班长到现场针对品质问题进行现场攻关；

11）针对品质异常以《纠正预防改善措施报告》对品质异常进行处理；

12）对各班组生产的良品率、生产效率每天进行统计分析，并将结果公布在《挤压车间产量公布表》上；

  13）4月14日晚由项目组老师对挤压车间班长、带班长进行“岗位职责”培训，明确各岗位工作内容、职责、权限，并明确细化各岗位应承担的责任；

14）4月17日晚上，由综合计划中心组织挤压车间参与，主题为“提升车间整体管理水平及人员人心稳定”工作宣导（①管理变革以来挤压车间取得的成绩和目前存在的问题进行分析；②针对目前生产工作不保的情况，做人心稳定的宣传；③下一阶段的工作重点：a专业知识培训； b工艺改善；c现场改善；）。

15）推行《制程质量控制卡》，通过横向控制卡对相关失控点进行标准的制约，责任体系进行一细化；

（六）.工艺改善

1)熔铸车间锯切定位改善（实施中）；

2)挤压车间各岗位作业指导书的检讨与改善；

3)建立挤压车间产品质量检验标准；

4)协助技术部对挤压车间产品工艺的修订；

（七）.仓库方面

1）3月7日针对仓库存在的问题，由项目组老师主持的仓库联席会议，主要针对仓库整理，整顿、物料入库转序、摆放，形成会议决议共9项，除了（账、物、卡一致）未执行不到位外，全部执行；

2）规范仓库的领发料制度和包装物料转序，入库的规定；

3）对物料帐物卡的整理与标识；

4)协助品管部对呆滞物料的处理；

5）《超订单生产物料管控表》

三、制度化方面

1.    和公司管理人员互动后建立了体系文件，《生产运作管理控制程序》、《不合格品控制程序》《质量管理控制程序》、《 新产品设计开发控制程序》、《与顾客有关控制程序》等程序文件共16份，三级文件《会议管理制度》《稽核管理办法》等20份；

2.    稽核工作的开展，3月18日开始推行稽核工作，共稽核68项，已执行52项；未执行或执行不到位16项；

3.    通过宣传栏将公司管理变革相关信息进行公布与宣传；

4.    4月12日由综合计划中心与稽核中心对总厂人员出勤情况进行稽核检查；

四、人员培训

1、对管理人员利用每周三中午时间进行《生产运作管理程序》、《质量管理控制程序》、《执行力培训》的培训、考核。

2、3月5日对挤压车间班长级以上人员进行有关班组建设内容的培训

3、4月17日对挤压车间班长、带班长进行岗位工作内容、权力、责任进行培训

4、包装车间利用周一、周四的早会时间对全体人员品质意识、操作注意事项、品质控制重点等进行培训；

五、下一阶段工作重点：（企业执行力文化与人心建设）

1、 人员培训

1）一线作业人员、作业指导、操作技能、标准的培训；

2）班长、质检员管理知识与品质意识及量测具的使用培训；

3）中层人员程序文件、管理知识的培训；

2、  执行力的打造

1）流程、制度推行执行情况；

2）会议决议公司要求执行情况；

3）现场改善推行情况；

3、管理干部绩效考核方案；

                                                              佛山市光华项目组：

                                                              项目经理：赵仕双

                                                              生产经理：刘  晋

                                                               生产专员：吴广忠

                                                                 系统化专员：李春妮