中至信核心团队与项目组合影

 

公 司 简 介

    中至信家具公司是一家具有十几年历史，集家具设计、开发、家具文化传播、制造、营销、物流为一体的大型集团公司。

公司拥有一支1600多人的凝聚力强的工程技术、设计、营销及生产员工团队。总面积达15万平方米的大型生产基地、6万平方米的大型物流中心，并全线引进意大利及德国等世界先进自动化生产设备和产品品质检验设备，公司现已成为专业化、规模化、系列化生产欧美高端家具大型企业。

    公司立足高端坚持以“欧美、古典、高档”六字发展方针，坚持走“品牌化、系列化、欧美化”三大发展路线，贯彻执行“以质量求生存、以设计创新求发展、以优 质服务求超越”的发展策略，持续提升中至信家具品牌市场竞争力和影响力！现旗下品牌：“圣洛克·沙比利/圣洛克·白亮光”、“夏洛蒂”、“美特美家”、“美特世家”、“简·卡罗”、“法·路易娜”、“邦舒”七大品牌 八大系列产品，有100多个产品设计获得国家专利保护。结合国内外家具市场的激烈竞争现状，公司对市场进行全面的综合分析，以超前的经营理念，把适合公司 发展的营销模式进行整合与创新，倡导专卖店加盟营销模式，整体市场推广方案，激活终端消费。目前国内品牌专卖店已达700家，产品远销欧美、中东、东南亚等地区。

 

企业全称：佛山中至信家具有限公司

地    址：中国广东省佛山市顺德区

电    话：(0757) 27333670

传    真：(0757) 27738224

 

 

  塑造“后金融危机”时代企业核心竞争力----赢在执行 

   在过去的30年，中国的制造企业获得了显著的增长，许多本地化制造企业成功发展成为世界级制

造企业。但是在增长的同时，多重压力也开始显现出来：订单压力凸显、原材料价格大幅波动、资金紧张、人力成本持续上升、节能环保安全责任加重、企业内部管理粗放、管理数据不清晰，企业风险控制能力不足等；特别是进入2008年以来，中国这种令人炫目的增长速度受到金融海啸的制约和高速全球化进程缩短了国家与国家之间的距离，在这一历史转折点，我们有必要重新审视中国制造企业长期以来所采取的发展战略，正确对待金融危机后的中国制造企业转型升级与内部管控，中国制造业转型升级与内部管控将面临前所未有的变革，中国制造企业要想成功，就必须认真思考企业的战略转型升级与内部管控：

●粗放型制造业向财务关键指标管控下的精细化转型；

●未来的市场在中国，企业须从外销型逐步转向外销+内销型，终极目标为内销；

●从简单代加工到自主开发设计，自主专利、自拥品牌；

●从价值链的低端到价值链的中、高端；

●从纯生产制造加工到增值服务；

●加强供应链管理，整合产业链资源；

  总之，中国制造企业改革开放的前30年，以数量为主的发展；在未来发展的30年；是以质量取胜的关键；面对经营环境骤变，我们管不了别人，且只能提升自 己；产品的质量优劣，可能让我们瞬间命悬一线；过程决定命运，为企业的永续经营目标的实现，我们必须控制过程；以“人”为本，严格管控，我们可以战胜一 切；为下一轮经济景气周期做好准备，中国制造企业必须精细管理、敏捷经营；剖析中国制造企业战略转型、升级面临的四大经营管理难题：全面质量管理、　全面 成本管理、　全面绩效管理、　全面资源优化整合管理；强化企业内部管理与控制，是中国制造企业转型升级的必经之路；随着中国市场化的逐步深入，中国本土化 的中小私企所面临的外部环境的变化速度日益加快，企业之间竞争日益加剧。求变、竞合、资源整合、借脑、永续经营、持续发展……

   中国本土化的中小私企深刻地感悟到上述经营管理思想的实际意义。导入管理咨询，推动企业内部管理变革、管理提升与持续稳健发展，这一长期被国外公司经常借助的手段，已为越来越多的中国本土化的中小私企所接受；

   导入企业管理咨询，是中国制造企业升级、转型的“加速器”；中国制造企业只有借助企业内部管理模式创新并充分利用全球化带来的机遇，才能从“世界工厂”逐 渐成为真正的世界级的中国制造企 业。                                                         

   中国制造业，导入企业管理咨询服务是提高企业的核心竞争能力的有利途径。

   赢利是企业真正的生存之道，而建立强有力的“执行体系”才能确保赢利。“执行决定一切，细节决定成败”；管理的方法有多种，而执行力却是一切管理的基础； 没有控制力，就没有执行力。没有执行力， 企业盈利就永远是一句空话； 管理执行过程中有竞争，有对抗， 有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合， 整合就 需要强有力的控制!接受佛山中至信家具有限公司邀请，“赢在执行”公司于2010年10月派出专家 、老师进驻佛山中至信家具有限公司开展管理变革。通过改造思想观念、优化组织架构、再造企业流程、打造核心团队等动作对佛山中至信家具有限公司进行长达6个月全程跟进驻厂式管理辅导。以下是佛山中至信家具公司厂长在表彰大会上宣读的致“赢在执行”的感谢信及项目组在佛山中至信家具有限公司实施管理变革点点滴滴的节选。   

   记录激情，见证成长，迈向规范化和制度化

——记中至信家具有限公司管理变革

（中至信家具有限公司生产厂长  张作启）

     首先，我谨代表佛山中至信家具有限公司全体员工感谢您们的辛勤工作和悉心辅导！感谢您们为中至信家具的发展进步付出的努力！您们辛苦了。

    中至信家具自1992年创立以来，风雨19年，这19年来工厂有许多优秀、基础的东西，但也有许多旧的管理及思维模式已经很难适应瞬息万变的市场。自 2008年以来，我们经历了两年多时间的调整，也尝试了许多方法，经历了很多痛苦，虽有一点进步和变化，但对于现有的快速发展变化的市场，公司内部的整体 竞争力在下降，为了解决困扰公司发展的各种问题，提升公司的管理水平，经过反复考证、权衡，我们选择了广东赢在执行企业管理咨询有限公司进行管理变革。

    2010年10月25日在孙老师的带领下，以罗执老师、唐顺华老师、李集玲老师、吕宗洪老师、马涛老师组成的赢在执行专家团队正式进驻我司进行管理变革。

    根据变革及企业发展的需要，老师给我们重新调整、完善公司的组织架构，组建了变革领导小组，明确了在岗各主管的职责与权限，通过了大家的共同努力，共推出 了46份流程与作业文件，研讨、修改文件达50多次，召开会议、培训超出40场，完成一次由经验主义管理到模式化管理的蜕变。管理变革不但给中至信家具带 来了适应企业发展的运作模式，也培训出一批适合企业发展需要的成熟的管理骨干。而且给企业带来了健康发展的企业文化，更给企业带来稳步发展的“三大管理体 系”即标准化体系，制约体系，责任体系。标准化体系使企业走向了表单化，数据化，规范化，程序化的管理阶段，制约体系使全厂上下进入一种良性博弈，责任体 系使生产工作进行量化、细化与激励，以增强管理、减低成本、提高效益、打造一流团队为基础的运作模式。

   在此，我就此管理变革做一个简单的总结：

一、组织再造

    首先，赢在执行老师们根据公司的实际情况和未来的发展需要为我司重设组织架构，并为各部门拟定了职能和岗位职责，强化了各职能部门功能，改变了以往权责不清，责任不明等管理混乱的现象。

1、组建综合计划中心，推进PMC七大组合拳：狠抓各班组《日计划》的达成率，对达成偏低的项目采取攻关处理；以支撑各车间的《周滚动计划》，从而实现公司的《月生产主计划》；

2、整合物料供应链，减少待工现象：

A、推行《物料采购计划》的日常跟踪；

B、导入《仓库三日备料机制》，对物料进行排查并跟进；实现配套流入生产线，提升生产效率；

3、组建稽核中心，提升执行力：专职对各部门的工作进行监督、结果确认；稽核中心通过对职责、流程、制度、6S、会议决议、联络单等的执行情况进行稽核，通过案例分析、图片曝光等形式“反复抓、抓反复”有效的对各环节的执行效果进行跟踪落实。

二、现场6S管理显成效

    在老师们的策划、指导和参与下，我们中至信家具文化建设呈现出全新的面貌：

    以前零乱现场变成了现在区域规范、物料与工装夹具的整齐摆放、机台设备的焕然一新；现在每一个工作区域、每一个消防器材、每一层楼梯、每一扇窗户、每一个 电源开关…都落实到了责任人！在我们家具行业，环境的好坏不但直接会影响到产品的质量，更直接影响消防安全！通过这次变革，我们清晰的明白了：6S并不是 每天单纯的搞清洁卫生，它的精华所在是提高生产的效率，提升产品质量，确保消防安全！

三、建立和完善标准化体系

     为了打造中至信家具标准化、规范化、数据化、程序化的现代管理模式，项目组老师经过充分的调研，结合我司的实际情况，制定了各部门的关键指标，设置了各部 门相关的管理表单，并通过多次培训，不断的检查、指导并及时调整，使我司管理实现了管理流程化、流程制度化、制度表单化、表单数据化。

中至信的进步是赢在执行老师和所有中至信人共同努力的成果，我代表中至信家具有限公司全体员工再次感谢赢在执行公司项目组的老师们。谢谢！

 

                                      

                                              2011年6月24日于佛山

                                            佛山中至信家具有限公司 

      “赢在执行”企业管理实战纪实总结

 

目              录

项目组与中至信核心团队合影留念 ………………………………………………2

中至信公司简介………………`……………………………………………………3

序 …………………………`……………………………………………………4-5

感谢信 ……………………`……………………………………………………6-8

目录 …………………………`……………………………………………… 9-11

一、  第一战役：变革初期树权威 ………………………………………… 12-23

（一）   成立管理变革领导小组、系统核查（监控）小组，

将个人权威转化为制度权威、组织权威 ……………………… 12-16

（二）   在企业内部推行“问责制”，规范制度化管理 ……………………17

（三）   让企业老板放心授权 ……………………………………………18-23

管理集锦…………………`……………………………………………………24-34

二、  第二大战役：文化改造育新人 ……………………………………… 35-46

（一）   管理变革首先带给中至信人的是观念改变 ……………………… 35-36

（二）   以数据化为依据改变中至信人的随意与模糊 …………………… 36-38

（三）   用敬业精神打动邦在人,增强变革决心……………………………38-39

（四）   送之以鱼，不如授之以渔，“赢在执行”老师是这样做的 ……39-40

（五）   既要控制，更要激励 ………………………………………………40-42 

（六）   没有完美的个人，只有完美的团队 …………………………43-44

（七）   良性博弈使中至信人变得文明，由“顺而不从”转向

了“依法论处”……………………………………………… 44-45

（八）   经营“记录激情,见证成长”的企业文化   …………45-46

（九）   变革给中至信带来了核心凝聚力  …………………………………46

  三、第三大战役：细化动作、降低物耗……………………………  47-49

  （一）让数据流动起来 ………………………………………………… 47

  （二）仓库管理是物料控制的重头戏 ……………………………………48

 （三）将制造成本控制程序同员工薪酬挂钩，打造“只因我”的

企业责任文化…………………………………………………… 48

四、第四大战役：技术标准化、提升品质 ………………………………49-51

  （一）建立工艺技术文件   ……………………………………………49

  （二）完善标准、建立品质管理和控制体制，为持续改善提供平台…50-51 

 

第一大战役：变革初期树权威

   （一）成立管理变革领导小组、稽核中心，将个人权威转化为制度权威、组织权威

    调研阶段结束，调研报告整理完毕后，赢在执行企业管理咨询有限公司孙耀华老师与企业高层沟通，陈述调研报告，就管理变革整体计划事项与企业高层达成一致意见。调研报告陈述完成的第二天，项目组就开始进入实施、跟进阶段。

进入实施跟进阶段后，项目组快速行动，成立管理变革领导小组，确定管理变革领导小组成员，并明确其职责及工作程序，工作内容大致如下：

1、完善企业组织结构

   重组组织架构，明确各部门的接口关系，各部门、各管理岗位的职责、权限、如有需要增补人员时由人事行政部负责补充招聘人员。

2、  负责接受赢在执行专家组制定的管理变革项目任务书，并落实任务书、安排内容。

A、  由赢在执行专家组依据进程表制定项目总任务书，部门周任务书等；

B、  管理变革领导小组接收管理变革任务书，并负责将任务书责任到人；

C、  稽核组适时对任务书完成情况进行跟进，如在实施过程中有不能按期完成任务的要提前告知专家组，

     对实施过程中的问题专家组将与企业管理人员共同解决；

3、成立管理变革稽核中心，建立了《稽核管理办法》由生产厂长张作启任统筹组长，行政人事部主管李生

   平、稽核中心主管陶军任执行组长。稽核小组主要职责：

     A、稽核管理变革进程情况，项目任务完成情况；

     B、稽核新流程运作情况，对违反流程者予以处罚；

     C、稽核生产车间、技术品质、采购、仓库、设备工程等部门管理职责履行情况；

4、设立稽核专员

     A、流程制度执行稽核；对公司及各部门现行制度、规定、文件落实执行情况

        进行稽核，并将稽核结果上报稽核小组，做出相应的奖罚。

     B、管理者工作稽核；稽核各分厂、各车间主管对下属的管理状态，要求部门经理/主管上班时间内必

        须准确及时掌握下属的工作地点、时间情况，由稽核专员随时抽查，并根据抽查结果给予公布及处

        罚。

     C、会议稽核；检查会议结束后有否《会议记录》及《会议决议》的执行情况，对违反者给予处罚。

        管理变革领导小组成立以后，通过行政人事部，把各部门主管《岗位职责》，如生产厂长、分厂

        长、车间主管、采购主管、仓管等职能部门主管的权限与职责快速颁布下去开始执行。

    11月份起管理变革正式拉开大幕，项目组首先采取了以下两个动作：

1、对中至信原有的行政人事资料，重新整理修订、补充人事资料；

A、项目组同行政人事部一起编制了考勤管理、请假程序等、及《招聘、请假、离职管理控制程序》并 经讨论后，会签下发开始运作，利用员工大会及宣传栏向全体员工公布制度事项，并号召员工严格遵守，过程中有极个别员工迟到，我们根据规章制度给予通报批 评、通报处罚处理，且直接通报到责任员工，要求责任员工在《处罚单上》签名确认，通报公布后在员工中起了很大的作用，员工感觉到了规章制度的严明，也明白 了赢在执行项目组导入的是依制度论处，所以都自觉的遵守起来了。

B、推行《聘用、请假离职管理控制程序》后，所有请假、入职、离职、人员需办理相关手续，建立起员工花名册。

2、针对中至信会议纪律、会议要求不够明确的情况，项目组编制了《会议制度》；并做了以下规定与要求：

A、 从生产厂长做起，现各人员在参加会议时都会带笔记本；整个会议过程手机关机或振铃状态,不允许接听电话；

B、 会前做好会议准备：会议中提出具体的案例进行分析总结，明确下一步的工作重点和改善方案，并将会议内容形成《会议决议》；

C、 所有《工作计划》、《会议决议》的执行效果纳入稽核，并进行通报。

  从以上的点滴事件与制度的执行让所有管理人员都感受到一种巨大思想压力，意识到一场树立组织权威、制度权威为标志的“革命”在中至信就要开始。                                                   

  （二）在企业内部推行“问责制”，规范标准体系、制约体系、责任体系管理

   坚持“谁主管，谁负责”，出了问题，首先由相应的部门负责人或个人先行承担责任，接受处罚。再由受罚部门或个人举证，在稽核小组主持下做出裁决。从而形成了环环相扣、追究责任的“责任链”。让责任无处可逃，让责任人为“责任”买单。

   1、强化生产计划职能：组建综合计划中心，推进PMC综合计划七大组合拳；

①、产供销生产协调会：每月3号、13号、23号对欠料、生产异常进行决议，改变企业人员以往只承诺不兑

    现的问题；

②、订单清理：分每月底、每旬对生产订单进行清理，全面清理未完成的订单尾数；并组织按车间实际产能

    安排生产；将目前的生产订单直接排入《周滚动生产计划》，按《周滚动生产计划》进行评审按计划进

    行有序的生产。

③、推行《月生产主计划》、车间《周滚动计划》、班组《日计划》任务；

A、执行《月生产计划》：由业务部、生产厂长（即综合计划中心）、分厂长对下个月的生产订单进行清理

   并排好下月的《月生产计划》，后续有订单经过综合计划中心在主生产计划评审后确定交期回复给业

   务； 

B、根据订单的交期、物料供应情况、生产的连续性、产能等因素排定各车间《周滚动计划》；

C、建立目视和目标管理系统，车间生产看板、班组《日计划》；

D、充分利用车间早会、班组干部周会、现场案例分析会等会议对广大员工进行宣导；

④、备料制；推行三天账面备料与实物备料机制，改变以往车间员工因领料所花费的时间；

⑤、日稽核、日计划达成率的考核考评：对各车间的班组进行日计划达成的检查考核，通过稽核进行通报；

⑥、导入攻关：针对现场出现的物料异常、品质技术异常、工序瓶颈等方面，组织相关人员进行攻关解决；

⑦、执行奖惩：每天跟进生产进度，并根据日计划达成率和品质等要求，达标者给予奖励；在后续的工作

    中，若没有达到的，将做一些相应的处罚。并张贴宣传栏，起到引导和传导、放大机制。

2、严抓生产与消防安全、劳保用品的管控

①、制定《消防安全责任机制》，对各部门、各车间消防器材、电源开关、电源插板等实行区域责任制；每

    周三、周六进行维护保养；工程设备、行政保安、稽核人员进行“三重”检查落实；

②、定期组织消防演练，同时推行安全生产车间部门，层层责任制；

③、制定《劳保用品管理规定》，建立《领用清单记录》，具体到员工领用何类物品及日期，稽核中心需进

    行不定期稽核其领用及佩戴情况；

3、强化人事行政部门职能；

A、充实力量，确定部门职责；

B、在建立企业制约机制的过程中，制定企业人力资源发展战略规划，做好员工、特别是核心管理人员和骨

   干员工的人生规划，包括企业人力资源配置、培养、引进、使用、晋级等措施；

C、制定行政人事管理制度;

D、制定企业培训计划：包括基层、中层、高层人员培训计划；

E、建立管理者和下属的定期沟通机制：管理者必须及时掌握骨干员工的思想动态并予适当的调整，人事行

   政部门负责该项制度的制订、推动和监督执行。

（三）让企业老板放心授权

      在项目组入驻中至信家具后在巩固产能的前提下，进行了一系列的变革动作：

1、导入“梯队人才建设”：针对部门车间主管、班组长、老员工技术骨干、新员工相应的制定了《年度培训计划》，并拆分到每月进行实施；

2、理顺生产，提升产能：               

A、输灌目标管理模式：辅导制定公司经营指标，并进行拆分为阶段目标、分段控制达成（月目标、周目

   标、日目标）；

B、 由业务部与生产部联合组织生产计划排产会议，依据市场销售趋势、成品库存量、生产负荷、物料及工

    艺等进行《月生产计划排产》；而后由生产部给车间各工序排定《周滚动生产计划》及小组《日计划》

    的下达，

C、 导入数据化系统，推行生产日报体系机制；分车间、班组日报，全面渗透全员参与数据管理；

D、导入针对性的有效会议：

①、月总结会议（每月3号）：主要围绕本月的生产效率、质量、成本、现场管理等方面进行全方位的总

    结，及下月工作重点、公司事务安排等事项；

②、每旬生产例会：每旬13号、23号召开；主要围绕本旬的生产计划与进度的达成、质量问题分析、成本控

    制分析、现场管理及稽核检查过程中出现的问题点等方面有针对性的进行案例讨论解决，及下旬工作重

    点的安排等事项；

③、车间班组会议：每周六由车间主管组织所属班组长召开，对前一周生产任务、生产质量、生产成本做总

    结，制定本周的工作分配与明示须注意事项，并形成《会议纪要》稽核中心监督落实。

④、车间员工早会：每周一由车间主管组织所属员工例队召开早会，对前一周生产任务、生产质量、生产成

    本做总结，制定本周的工作分配与明示须注意事项。

⑤、现场案例分析会：出现异常情况时，由责任分厂长、责任车间主管在生产现场召开相关人员参与进行解

    决处理； 

3、整合各职能部门，灌输服务生产的理念：顺畅的生产，需要各相关部门的紧密配合与支持，为此项目

   组同生产厂长、行政人事部制订了以下相应的程序与制度要求：

A、采购部《采购外购控制程序》，明确了采购在选择供应商时应针对供方的质量与交货期进行评估及订单

   物料的过程跟催，要求如下：

①、加强供应商的管理，实行A、B、C评级，重点对供应商的交期及时率、质量合格率、价格等进行管理评

   估，并严格按公司相关规章制度执行；

②、采购部根据《月生产计划》的物料需求，每月1号、10号、20号三次按倒模件、内五金类门铰和导轨、

    外五金类、包材类的皮/布、玻璃、纸箱等主要配套编制出《物料采购/外购计划表》，并在表上注明是

    否已到位或计划到位时间；分发相关部门、车间；

③、责任采购员按《物料采购/外购计划表》回复生产的时间给予跟进物料的到位情况，有异常无法满足生

    产需求的，须及时以书面形式通知综合计划中心与物料使用的相关分厂车间；

④、稽核人员随机抽查物料的到位时间，如有超期影响生产未及时反馈的；给予责任人通报批评或处罚；

B、针对仓库实行《三天备料机制》，并要求：

① 、备料过程中如出现欠料的情况，必须及时知会采购部，并将采购回复的物料到位情况反馈给车

     间，便于车间重新调整计划。

② 、仓库必须每日关注常用物料的库存状况，低于安全库存时以《联络单》的形式知会采购员；

③ 、超过2个月未领用的物料，进行统筹上报采购部、生产厂长、副总经理；

C、设备工程部每月针对机台设备不得少于一次的检修维护；同时监督车间责任员工的日常保养工作；

D、行政人事部严格执行各项流程制度，并做好以下工作：

①、配合生产部门做好日常的宣传工作；

②、行政人事部人员针对职能部门人员、生产部脱产人员的日常考勤、工作纪律等方面分上午、下午、晚上

    进行每日三次的检查，对违反公司规章制度的人员进行处理并归档管理；

③、行政人事部保安在员工下班后对各车间的设备电源开关、插座、门窗、消防通道进行检查，做好安全防

    范工作；

④、将文件进行分类归档管理，并督导各部门的文件均进行分类归档管理；

    经过两个月多的奋战，各部门的工作流程也已通过会签并颁布开始执行。形成一套标准化的工作流程从而将个人权威、精神领袖文化转化为制度权威、组织权威。企 业中人人在制度面前一律平等，上至高层管理、各级主管、下至普通生产员工，都必须严格遵守制度，违章的一律按照制度进行处罚，而稽核中心在这时，代表总经 理、代表生产厂长天天检查、督促各部门工作，对于未按时完成的一律按规章制度给予处罚，逐步将制度的权威树立起来。 

第二大战役：文化改造育新人

（一）  管理变革首先带给中至信人的是观念的改变。

     刚开始变革时，多数人是不能理解或者反对（顺而不从）的，因为大家都习惯于传统的管理方式，自由、散漫、无拘无束，而一旦企业形成规范化管理后，自己被规 章制度约束、控制，甚至担心变革会变掉自己既得的利益和地位，因此这部分人拼命的反对。在这种情况下项目组的工作开展难度颇大，这部分人对于项目组的工作 很不配合或者是“持顺而不从的心态”但这些并没有阻碍项目组老师们的信心，反而更让项目组树立起一种永不言败的挑战心理，不断的检讨自己的方式方法并从中 找解决方案，找突破口；很有耐力的找中至信相应人员作沟通并检讨，通过言行去感染与开导中至信的员工……

    2011年1月份放年假前，经过项目组与工厂高层管理人员反复的沟通、深刻检讨总结；终于在2月份春节开工后，强势推出了《2011生产现场管理细则》10项条例，各分厂、各车间主管、甚至班组长骨干员工都纷纷签下了军令状严格执行……

    中至信家具在这次管理变革中，管理人员的素质得到一定的提高，工厂管理从变革前的复杂化变为简单化了，从变革前的随意化走入了规范化，从凭经验作业走向了制度化、标准化作业，员工的心态从消极走向了积极，每个人的工作职责从模糊走向了清晰。

（二）  以数据化为依据改变中至信家具的随意与模糊

    数据化是企业管理的基础，“管理从清清楚楚开始”这句话就是指通过数据才能清清楚楚的管理，清楚来源于数据而非感觉，来源于理性而非感性。变革前，生产线 的管理人员对产量数据都不关注，对于产量都不能说出一个确切的数字，通过项目老师导入了分厂生产进度日报表、车间生产日报表、班组日报表后，他们可做到数 据的管理，通过数据他们可了解到生产的进度并进行分析及时的做出纠正与调配。

     数据化的管理，将数据列入看板使各生产车间的管理者及员工随时清楚当天的生产数量，每天需做多少才能达成目标，生产员工还能清楚地计算出自己一天的工资，从而更增添了员工的积极性。

    综上述可见，数据的来源是表单中的信息，表单又是流程的附件，所以数据化的前提是流程的标准化。企业要将数据的收集和分析作为日常管理必不可少的手段，以验证管理体系的适宜性和有效性，并评价在哪些地方还需持续改进；

   实施数据化，并不是简单编制表单、收集数据，重要的是要转变对数据认识的观念，转变凭感觉、凭经验工作的习惯。在中小企业中，数据利用率普遍不高，原因在于：

  一是企业中的很多数据是“假”数据，这其中是和原始表单的完整性以及统计方法的不合理有关系，但也有人为的原因：

  二是不重视数据的作用。管理者不关注数据，同时也缺乏对数据进行有效的分析处理，可以说，目前统计 技术的使用是中小企业普遍存在的薄弱环节。

  那么，如何打造数据化管理呢？在中至信家具有限公司，采取了如下几个动作：

1、  车间领料要办《领料登记》手续才能进行领料，项目组在调研时发现车间领料时有做登记，但不够规范无法统计。

2、  加强数据利用率。数据是绩效考核的基础，数据与绩效考核必须有效地结合起来。在得出一个数据后，相应的绩效考核方案也配套产生并运作。从而让管理者对数据产生压力，让管理者关注数据。最终使数据成为一种管理工具，即通过数据的连续变化来进行管理控制。可以说，控制了数据，就控制了企业的各项活动和过程。项目组在主持召开管理变革例会时，要求各部门汇报工作时，必须有数据支持，去掉以往工作汇报时的灰色地带，使事情的真相暴露出来，就能想办法解决，不然问题都不会显示，怎么解决呢？同时，数据化也是信息化管理基础，有了齐全的数据，企业的信息化工作就有了一个良好的平台。

（三）  用敬业精神打动中至信人，增强变革的决心。

    无论是在调研阶段还是在实施跟进辅导阶段，项目组老师一颗强烈的事业心、责任心使中至信人深受感染。

    制度和标准化流程的推出，在实施过程中通过稽核，没执行到位的进行相应的经济制裁，项目组最终目的是达到完全的执行，而不会因做出了相应的处理就了事，因此项目组老师随时都会亲临现场协助中至信人一起解决根本的问题。

   结合3月17日主管级的《时间管理》培训，在各分厂车间主管提出的时间不够用的问题点上，项目组老师带着问题点到车间现场采取蹲点式深入观察与了解；经过几天的调查了解后，与生产厂长进行案例分析、讨论；最终给予了各车间主管明确的意见答复；

    同样，在刚推行各班组《日计划》任务时，为了配合车间查找《日计划》任务 达成率偏低的原因，于4月25日项目组老师组织跟单员、稽核员、甚至邀请了张厂长共同参与现场蹲点调查，针对生产车间的产前准备、人员安排、技术质量等方 面进行全方位调研取证后，与各分厂、车间主管、班组长现场进行案例分析讲解……

    生产每天都会有不同的问题发生，新员工的加入、操作不熟练人员调配的合理性及老员工自以为是的心态项目组均在现场向生产管理者导入各种应对措施，而生产管 理干部在项目老师不断灌输新的管理方法的过程中工作也日渐变得轻松。他们深刻的体会到赢在执行是一个实战派的管理咨询公司，推出的流程和表单通过稽核检 查、培训考试、处罚违规等动作，一点一滴都落到了企业管理动作的实处。赢在执行老师的务实、求真精神深深的打动了中至信的管理人员，为项目扎实的推进奠定 了基础。

（四）  送之以鱼，不如授之以渔，赢在执行老师是这样做的。

    为了使全体员工掌握新流程的作业方法，培训过程中除了流程操作讲解，还制定了各流程的试卷考试，以利全厂相关作业员工掌握从中要领。

    通过培训、考试之后，项目老师还跟踪实际的操作，从教工厂人如何填写表单去教他们做工作，也就是说表单填写好了，流程就做起来了，工作就做好了。

    在变革前，中至信极少有表单记录，但项目组入驻后要求工厂每个部门每个责任人都必须每天做好表单记录，作为他们的工作日志，每旬做好工作总结与工作计划；

(五)既要控制，更要激励             

    在项目组入驻之前，中至信公司在惩劣方面可以说做得比较到位的，但是经过一段时间后发现基本看不到奖励方面的通报！

    在制度和流程的实施的过程中，稽核有罚也有奖。实际过程中，赢在执行习惯于正激励的方法来提高员工的积极性，通过宣扬一些正面的事例来提醒极个别反面的员工。

    为此，项目组反复的与工厂高层沟通，进而推出了《生产管理系统奖惩办法》；重点推出奖优措施；

    总之，稽核结果实际上也是良性博弈的结果，观念改变了，大家明白做错就要受到制度和流程的制约，就受到处罚。而在处理程序上，被处罚部门负责人（或责任员工）、行政人事、生产厂长都要签名，并要经稽核中心去核实，避免了“冤假错”案的产生，提升了管理的质量。

(六) 没有完美的个人，只有完美的团队。

    优秀的团队是企业取胜的组织保障。中小企业并不欠缺人才资源，他们中的很多人其实很优秀，中小企业欠缺的是对人才资源的有效整合。企业是需要团队抗战精神，每一个不同岗位不同部门的人都要为着同一个目标，做好自己的本职工作。

    那么如何打造企业的核心团队？

    项目老师认为首先要打造好企业高层团队，也就是核心团队、高层不团结就别奢望中层、基层能团结，因为团结打造是自上而下的。

    其次，团队运作必须形成机制，通过制度、纪律来维持团队的正常运转。很多企业 的老板钟情于人情化管理，并将这种人情味延伸到企业的管理，总希望通过一些小恩小惠来打动员工、笼络员工，甚至当其出现错误时，往往以宽容的态度处理，而 事实上，正是这种亲和力抹杀了企业制度的执行力。这种亲和力大于执行力的文化在企业存在，以及对问题的纵容会使企业成员产生一种“其实也没有什么大不了” 的错觉，久而久之，企业丧失组织权威和管理权威。所以制度管理是打造团队的基础与保障。

    第三，整合“个人”资源，形成团队合作。团队精神的核心在于协同作战。强调团 队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性发挥被扭曲和淹没。而没有个性，就意味着没有创新，这样的团队只有简单 的复制功能。而不具备持续改善、持续创新的能力。一个团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。因此，“整合”这个工具很重要，要在企业形成明确的团队精 神，并要营造这样一种氛围，只有这样，团队才会迸发如原子裂变般的能量。

    第四，团队强调全员参与、全程参与。全员参与、全程参与的最佳体现就是把各自 份内的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何帮助他人，所以团队的另一精神是强调对自己、对企业负责。赢在执行老师认为：没有完美的个人，只有完美 的团队，也许团队中并不需要每个团队成员都异常的聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，好大喜功，相反却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于 公司既定的战略目标要在理解、把握、吃透的基础上，不折不扣、坚定不移的贯彻执行下去，而且对于过程中的每一个动作细节都要落实到实处。

(七) 博弈使中至信最高管理者认识到：博弈的过程其实是一个良性竟争相互提升的过程。

     变革前生产管理干部持有一种很被动的心态，对于工序之间部门之间的交货时间或质量异常无法掌控或暴光；基于这种现状，赢在执行推出了《联络单》、《制程异 常反馈单》，对于欠料或质量异常利用表单进行工序之间、部门之间的沟通，要求责任车间/部门在单据上回复处理意见，稽核中心稽核时可提供相关的凭据，这样 无形中营造了一个博弈的氛围。

    “博弈”是管理变革以前中至信家具闻所未闻的新名词，自从赢在执行进入企业以后，大家才知道了工序之间、部门之间、上下级之间应该博弈，必须博弈。当然， 过去没有博弈思想时，厂里是你好我好大家好，一团和气，谁也不想得罪别人，不想去“较真”，因为一是“较真”抹不开情面，二是“较真”也不会有结果，无评 断的标准，“公说公有理，婆说婆有理”。在中至信，最突显的就是在生产过程中出了异常问题时，发现问题的车间部门不愿意积极上报，大多数都是车间与车间或 是车间内部进行“私了”自行解决。当然，这样也许届时是把问题处理好了，可却没有杜绝后患。通过利用《制程异常反馈单》将问题进行暴光后，由生产部组织相 关的责任人对质量异常点进行分析找根源，而后从根源着手去寻求解决方案与措施，这样即把此批产品的质量异常处理好了，同时也杜绝了类似问题的再次发生，也 就是说从根本上彻底的得到了解决。这些举动让责任部门真正体会到：不是别人在挑自己的毛病，而是通过这一过程，让他们帮助了别人解决问题同时也提升了自 己。

    除以上案例之外，项目老师还利用“激励先进事例”挑起了中至信员工的博弈，赢在执行稽核五步曲，其中的第一步就是“激励表扬”通过表扬先进事例，其实表扬的背后也就是批评部分落后。我们可以从一则《通报表扬》中看出，中至信前后工段明显在博弈；《通报表扬》主要是表扬油漆车间员工在生产过程中发现了木工段的质量问题，并将不良品挑出，阻止了不合格品继续流转而不至于流入客户手中，特给予奖励，此通报一下发，激起了木工段分厂长痛心的检讨与呐喊，所以在通报上批示了“木工师傅们！为什么看不出问题！发现不了问题！大家都怎么看的呢？！！” 木工段各车间的通报就多了邓良胜分厂长的批语。而后工段安包装车间主管接到《通报表扬》后，就鼓励员工说“只要你们检出了严重不合格品，将给予奖励50 元”，笔者听了心里在偷笑，因为挑起了工序之间相互监督（稽核）的效果。这一点很关健，只有他们之间有这种意识，那么双方都不想对方找出自己的毛病，而唯 独只有把自己的工作做好才不会给别人发现自己的问题。这就是笔者想要的结果，也正是企业所期望的结果，在这样的一个过程中，工序之间暗地里在竟争的同时双 方都得到了进一步的提升！

    通过以上的事实，中至信的最高管理者也认识到：企业要发展，就是要不断的营造这种博弈的氛围，让工序间、部门间形成一种良性的竟争，久而久之他们相互的技能就会在不知不觉中得到提升。

（八）  经营“记录激情，见证成长”的企业文化

    过去，中至信的公告栏不够规范：主要是张贴的位置不固定，或张贴排版零乱；与“中至信的形象品牌”对比给人的印象留下了很大的反差效果！随着管理变革的深 入，大家认识到企业的发展过程中必须有和企业一同成长的企业文化。于是在副总经理与张厂长的支持下，在赢在执行老师的指导下，建立了企业文化宣传栏，  开辟了“规章制度专栏”、“员工风采专栏”、 “任务计划专栏”、“通知通报专栏”等等…

当然这些只是企业文化的显性载体，要把这些可视的文字和图片灌输到员工思想中，达成企业理念、行为方式的共识，形成一种无形的企业精神，才能达到企 业文化的目的。为此，项目组采用了以下步骤：一是将变革推出的新思维、新流程都在宣传栏上及时登载，使宣传栏保持最新的资讯，从形式到内容保持一种活力， 以吸引更多的读者群：其次，将文字与图片相结合，图文相兼容，提高了可视效果。中至信用“心”在营造企业文化的“百草园”，因为从赢在执行老师的身上他们 看到了做人的力量和准则，感觉到应当做好、能够做得更好的信心和决心…… 

（九）  管理变革给中至信带来了核心凝聚力。

    通过管理变革的大刀阔斧和深入人心，中至信人看到了管理变革给自己、给公司带来了实际好处，自愿加入中至信这个团队一起战斗。

    变革之初，有人担忧会不会因变革把一些管理人员和技术人员“变走”，事实上这种担忧是多余的，真正有能力有本事的是愿意也能够与中至信共同成长的，事实上 大家也看到了，变革，虽然动了真格，但只是对不学无术和极度无能的“南郭先生”动了真格，真正的“武松”是能够留下的，大家不希望“你好、我好、大家好， 大家一起吃不饱”的“人情”管理。 

    雄辩的事实证明：表面平静的工厂实际是“一潭死水”，“死水”是养不活鱼的；

    中至信在标准体系、制约体系、责任体系三大体系互相推动下，工厂成为奔腾不息的“江河”，成为充满生机与活力的地方，成为员工向往的展现自我的平台。就连 中至信自己没有想到，在管理变革取得如此成就的今天，竟然公司核心团队管理人员没有一个因为变革而离开工厂，团队的稳定性在这样一场惊心动魄的变革中表现 的如此优异，充分证明了赢在执行管理控制体系的成熟和变革过程中操作技巧的熟练，同时也证明了管理变革给人们带来了普遍的实惠。证明赢在执行控制体系在中 至信造就了一代新人！

第三大战役：细化动作、降低物耗

（一）  让数据流动起来

    成本是通过数据来显示的，很多企业在物料成本上的管理严重失控，首要的原因便是数据管理上的失控，物料管理的真实数据没有成为管理层的注意点，甚至很多企 业的管理者根本就不了解真实的数据，这些反应成本状况的数据没有在管理层中流动起来，企业的成本状况便成为一个无人知晓的黑洞。就是因为物料控制方面如： 采购订单、材料送货单、材料出仓记录、退/补料单等物料控制表单没有很好的在相关部门与人员之间流动，因而包含物料的各种信息不能得到顺畅反馈和处理。为 什么这些生产方面重要的数据在企业的流动性如此差，这和企业在成本方面的管理混乱、控制无序有极大关系。

    为了让中至信家具在成本管理方面的数据流动起来，项目组进驻企业后:

1、  建立仓库管理机制，为了更好的规范物料管理方面的数据，使其能够流动起来成为数据流，项目组制定和颁布了《仓库管理规定》及仓管员岗位职责与权限；

2、  从3月份起，对板材、皮布类进行了按单领料；4月份起又针对油漆、玉石件的标准用量进行了测量与核算，并执行了领发制度；同时表单带着这些控制动作先按规定程序流起来，再以控制动作带动整个成本控制方面的数据流起来。

    有了物料控制数据的流动，工厂物料成本的真实情况有了很大的透明度，何处产生浪费，哪里产生了不合理的成本就一目了然，控制和改善开始有了明确的对象，而且改善的效果也通过数据显现出来，让大家可以看到明确的方向。

 (二)仓库管理是物料控制的重头戏

     库存物料的多少和物料流通速度、周期决定了企业的发展潜力，仓库管理的根

本任务是保障生产，先进先出、存量适宜，而重中之重又是账物卡一致，这也是项目组在进驻中至信时仓库管理中最迫切需要改变的一点；

    3月6日，项目组唐老师和张厂长两个人针对仓库的整改事情进行了现场的规化与布局。3月7日起，由张厂长亲自带领材料仓的仓管刘灯双、张佳、黄琴及其他部 门车间人员的积极主动配合下，从仓库的区域规化、物料的分类、摆放进行整理、整顿、清洁、清扫，将沉淀了几年的呆滞物品进行清理，使整个材料仓库的面貌一 新。

    在盘点完后再次组织人员对盘点数据进行稽核，做到账、物、卡一致，仓管收料时根据《采购申请单》负责收料，在接到供应商的《送货单》后，仓管员要根据《采 购申请单》对物料进行核对无误后，IQC(仓库主管)负责来料检验合格方可进仓，仓管跟据《送货单》入账，这样就理顺了采购、仓库、供应商、账物之间的关 系，同时也建立了三方制约的关系，保证了仓库账物卡的相符率稳步上升，要求稽核专员不定期对仓库进行稽核。

第四大战役：完善作业指导书、加强品质的提升

    品质改善理论上有许多解决方法，而影响产品品质的原因也很多，比如在新产品开发时，产品结构、工艺的不成熟及工程技术资料的完整性、准确性都会影响到批 量生产时产品的品质；比如生产设备的保养、维修程序也会影响产品的品质，还有原材料的品质以及操作员工的情绪、心态、甚至操作动作都会影响到产品的品质。

（一）、完善各车间工序环节操作指导书

   项目组李老师结合原有的点滴文件的基础上，通过深入现场与分厂长、车间主管、班组长、骨干员工展开沟通、了解后，把每道工序生产的操作规范要求、设备的安全操作、产品的质量、防护要求等等方面信息综合图片、文字形成了各工序环节的《工序作业指导书》

（二）、完善标准、建立品质管理和控制体制，为持续改善提供依据。

A、变革前，来料的质量无明确规定由谁负责检查，常会出现物料质量问题在生产过程中才发现而导致生产暂停待处理。变革中通过明确规定来料质量由仓库主管负责后，在来料时仓库主管无法确认物料质量状况时，仓库主管会及时通知采购、分厂长或生产厂长到现场进行确认，合格收下不合格退回供方，减少被动局面；

B、推出了《质量管理控制程序》扭转了之前只有操作员工实行粗略自检与互检，而没有具 体的文件体系规范：自检互检的动作及无人监控操作员是否有作自检与互检。过程中有稽核人员进行跟踪落实及车间主管进行加强巡检并填写《制程巡检记录表》； 若发现批量或严重性质量问题必须填写《制程异常反馈单》通过将问题点曝露后组织相关部门人员实行案例分析，将问题点从根本上去解决改善；

C、推行赛马机制，奖优惩劣

    为解决这个“知行合一”的问题，项目组推行了公平、公开、公正的质量奖惩机制，对质量控制较好的单位和个人进行了奖励，提升了车间员工品质控制的主动性和积极性，形成全员质量保障机制，共同提升产品质量。