记录激情  见证成长，迈向规范化和制度化

         ——记欧志五金厂管理变革

       （欧志五金厂副厂长兼计划中心主管  周春江）

      2009年8月26日星期三，在日历上是一个非常普通的日子，对于常人来说，也是一个很平凡的日子。然而，这一天，对于欧志五金厂和欧志所有的员工来说，却有着非凡的意义。“赢在执行”管理专家组在经过董事总经理刘总前期的慎密考察和接触后，于这一天，正式进驻欧志五金厂，开始了为期5个半月的管理变革。正如“赢在执行”孙老师所讲的一样，这是一场“老板的革命”，更是一场“企业的革命”。作为欧志五金厂的副厂长，我亲历了这场革命并记下了欧志五金厂成长史上几串深深的脚印，在此拙以文字以备后忘。

   　艰难的步履，欧志五金厂风雨5年，在激烈的市场竞争中一直飘浮不定。直到2008年年底 和2009年 上半年，公司的产品经过营销部门的积极开拓，终于得到香港及欧美客户的一定认可，产品订单开始增加。面对这些雪花，怎样快速融化？怎样把这些订单完成？怎 么把生产力实现几何级的提升？到处是十分矛盾的指令；没有任何过程系统化生产数据，也没有什么工艺技术体系可言；部门之间工作衔接不上，没有工作流程指 引；仓库账卡物严重不相符，谁都可以去仓库拿取物料；生产订单没有评审，该做的没做，做了的出不了货……整个工厂似乎没有了发展的动力了，有的，只是市场 给我们的压力，工厂的工艺技术管理落后及混乱造成了公司在市场上处于极其危机的状态，这种现象再不转变，客户就会流失，信誉就会散失。就像刘总所说：有单 我不接回来做还好，一旦做不好就没有机会再做了。面对这样的情况，老总的心理承受着多大的煎熬。

      坚定的步伐。欧 志五金面对如此好市场机遇，同时针对工厂内部这样的局面，总经理刘殷毅然决定，用最快的速度练好企业内功，打好内部管理的基础以便坦然迎接市场挑战。在人 才急缺情况下，借用外力支撑起欧志五金的发展。正在此时，“赢在执行”管理专家们就像久旱的甘霖落到了欧志五金厂。他们是一支由中小企业管理变革专家、企 业管理咨询专家和管理变革实战专家组成的专家组，他们的任务就是专为中小型企业把脉诊断，开出一剂医治企业顽疾的良方，让企业建立现代管理制度，形成顽强 拼博的团队，把企业做大做强。于是，有了8月26日的特殊，也给予了欧志五金厂所有人的希望。

       “赢在执行”专 家组在孙耀华老师的带领下，进入欧志第一件事，就是利用晚上或星期天调查研究，望闻问切。他们问得很仔细也很认真。有许多问题是我这个计划中心主管和许多 管理人员以前从没想到过的。从人员到组织架构，从工艺到设备模具，从流程到规章制度，从环境到信息沟通……我们看到的，是他们的笔记簿上密密麻麻的文字和 天天忙碌的身影；我们听到的，是他们新颖的管理词汇和极富逻辑的管理理念。整整半个月的时间，公司所有的人员所有的事项所有的角落都被专家组的专家们全部 调查过，欧志五金厂管理变革的战役就要打响了。我和我的管理者们一样带着紧张和期待的心情等待着这一刻的到来。

        “观念”、“心态”、“流程”，这 是专家组在进行了广泛的调研后得出的几个最为关键的词语。我们管理人员当中有很多都是随同欧志一起成长了多年的老员工，在具有丰富的产品经验的同时，也种 下了根深蒂固的传统的企业管理思想。生产不跟市场走，总是希望做起事来想怎么方便就怎么方便，有组织无纪律的事情经常发生。观念跟不上，心态正不了，流程 很混乱。专家们决定，用培训做武器，用流程做弹药，来打这场管理变革战。

      于 是，每周末的晚上，培训室里都是灯火通明，一个个流程制定下发培训考试，一张张奖励和处罚通知单张贴公布。欧志第一次有人管理迟到早退现象，不论是谁，一 视同仁。欧志的每一个人都真正动起来了，由身到心，由表及里……哪个环节有阻塞，专家们就马上深入探讨，在最短的时间里拿出解决方案，做出流程图，制定责 任和权利相符的岗位，部署与之相称的人员，把问题简单化处理完成。哪个人员有思想问题，专家组就立刻进行沟通，指出成绩和不足，把思想工作做到家，让他放 下包袱，开动机器。专家们致力打造出工厂型团队，孙老师精心绘出了工厂系统管理控制图，海滨老师雷厉风行斩钉截铁地引入上下工序制约机制，把上至总经理， 下至生产员工，全部纳入工厂团队内部的激励和问责机制。孙老师更是百忙之中，抽出时间来到我们公司，对我还有我的同事们进行培训，每次的培训过后，不单是 理论的传道，更有实践的指导。正如孙老师说的，我们欠缺的就是培训，把培训工作做好了，很多问题就迎刃而解了。对于这场可以说是暴风雨般的改革，虽然很多 人不习惯，很多人有抵触情绪，但摆在大家面前的现实成就是有目共睹的。就拿我自己来说吧，一直都认为企业只要能做出东西来，就会有出路，但我没有想过如何 项目开发；如何管理人员；什么是现代企业制度怎样规范化发展？一个一个是如何运作？通过这场变革，我对这些都有了深深的体会，有波折，有困难，有低潮，有 阻力，专家们和公司领导们没有气馁过，没有放弃过，欧志管理变革的步伐是坚定的，是不可阻挡的。这个管理变革的脚印，我们迈得很坚实，很成功，将我们在同 行业中的起跑线划在了前面。

       最 后，借用孙老师的一句话：一代人做一代事，做过的事必然留下痕迹，成为一段历史，成为一种回忆，物化或者固化在企业的动作中，化作企业成长的阶梯。我们将 记住“赢在执行”的老师们，他们是孙耀华、海滨、梁书萍、邓旺江老师他们留给我们的是他们的敬业、专业和永不止息的管理变革事业。我相信，“赢在执行”管 理专家们留给我们的历史和回忆，将永远载入欧志五金厂的发展史册上，一直鞭策着我们奋力而前行。我更加相信，有了这次管理变革，欧志五金将更快更强地迈向 辉煌。

    五个月的管理变革以来公司在各个方面取得了显著的成绩，具体数据如下：
（1） 数控车床车间：
    变革以前数控车床车间平均机器加工148626分钟/月，通过导入赢在执行管理模式后：平均机器加工179084分钟/月，提升30458分钟/月；月度平均产能数控车床车间比“赢在执行”进驻调研时提高了：20.49%，最高月已突破：207728分钟/月
（2） 数控铣床车间：
    变革以前数控铣床车间平均机器加工134156分钟/月，通过导入赢在执行管理模式后：平均机器加工167457分钟/月，提升33301分钟/月；月度平均产能数控铣床车间比“赢在执行”进驻调研时提高了：24.82%，最高月已突破：198369分钟/月
（3） 仓库账物卡相符率：
    仓库账、物、卡相符率从调研时的难以统计提升到现在的97%。
（4） 采购供应及时率：
    采购供应及时率从调研时的难以统计提升到现在的96%。

                                                                    2010年1月10日于广州

  

编者按：

    赢 利是企业真正的生存之道，而建立强有力的“执行体系”才能确保赢利。“态度决定一切，细节决定成败”；管理的方法有多种，而执行力却是一切管理的基础；没 有控制力，就没有执行力。没有执行力， 企业盈利就永远是一句空话； 管理执行过程中有竞争，有对抗， 有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合， 整合就 需要强有力的控制!

            赢在执行！！！

                            

 

目       录

序 …………………………`……………………………………………………3-6

目录 …………………………`………………………………………………  7-8

一、  第一战役：变革初期树权威 ………………………………………… 9-24

（一）   成立管理变革领导小组、系统核查（监控）小组，

将个人权威转化为制度权威、组织权威 …………………………………… 9-13

（二）   在企业内部推行“问责制”，规范制度化管理………………… 14

（三）   让企业老板放心授权  …………………………………………… 15-24

二、  第二大战役：文化改造育新人 ……………………………………… 25-38

（一）   管理变革首先带给欧志的是人观念改变 ……………………… 25-26

（二）   以数据化为依据改变欧志人的随意与模糊 …………………… 26-29

（三）   用敬业精神打动欧志五金人，增强变革的决心 ……………… 30

（四）   送之以鱼，不如授之以渔，“赢在执行”老师是这样做的 … 31

（五）   既要控制，更要激励 …………………………………………… 31-33

（六）   没有完美的个人，只有完美的团队 …………………………… 34-36

（七）   良性博弈使欧志人变得文明，由“顺而不从”转向

了“依法论处”……………………………………………………………… 36

（八）   经营“同在欧志，共创美好明天”的企业文化 ……………… 37

（九）   变革给欧志带来了核心凝聚力   ……………………………… 38

  三、第三大战役：细化动作、降低物耗………………………………… 39-42

  （一）让数据流动起来  ………………………………………………… 39

  （二）仓库管理是物料控制的重头戏  ………………………………… 40

  （三）在制造过程中对物料的控制  …………………………………… 40-41

（四）将制造成本控制程序同员工薪酬挂钩，打造“只因我”的

企业责任文化………………………………………………………………… 41-42

四、第四大战役：改善动作、提升品质…………………………………… 43-48

  （一）确定目标，全员参与品质改善  ………………………………… 43-44

  （二）完善标准、建立品质管理和控制体制，为持续改善提供平台… 44-48

 

五、“赢在执行”简介 ……………………………………………………… 49

“赢在执行”管理模式介绍 ………………………………………………… 49

六、项目咨询简介 …………………………………………………………… 50-54

   （一）项目咨询流程  …………………………………………………… 50

   （二）项目运作…………………………………………………………… 50-51

   （三）项目跟进模式流程图  …………………………………………… 51

   （四）专家团队老师简介………………………………………………… 52-54

  后记 ………………………………………………………………………… 55-60

                                                

第一大战役：变革初期树权威

   （一）成立管理变革领导小组、稽核小组，将个人权威转化为制度权威、组织权威

     调研阶段结束，调研报告整理完毕后，赢在执行企业管理咨询有限公司孙耀华老师与企业高层沟通，陈述调研报告，就管理变革整体计划事项与企业高层达成一致意见。调研报告陈述完成的第二天，项目组就开始进入实施、跟进阶段。

进入实施跟进阶段后，项目组快速行动，成立管理变革领导小组，确定管理变革领导小组成员，并明确其职责及工作程序，（具体可参照《管理变革领导小组工作程序》）工作内容大致如下:

1、  调整企业组织结构

     企业管理变革领导小组与赢在执行专家组一同讨论现有的组织结构状况，探讨企业发展所需的组织结构，确定后开始重组组织架构，如有需要增补人员时由人事行政部负责补充招聘人员，赢在执行专家组织负责面试、复试。

2、  负责接受赢在执行专家组制定的管理变革项目任务书，并落实任务书、安排内容。

A、  由赢在执行专家组依据进程表制定项目总任务书，部门周任务书等；

B、  管理变革领导小组接收管理变革任务书，并负责将任务书责任到人；

C、  稽核组适时对任务书完成情况进行跟进，如在实施过程中有不能按期完成任务的要提前告知专家组，对实施过程中的问题专家组将与企业管理人员共同解决；

   3、成立管理变革稽核小组，由董事总经理任组长，计划中心主管兼行政主管任副组长。稽核小组主要职责：

     A、稽核管理变革进程情况，项目任务完成情况；

     B、稽核新流程运作情况，对违反流程者予以处罚；

     C、稽核生产计划、车间、品质、采购、仓库等部门管理职责履行情况；

   4、设立稽核专员

     A、流程制度执行稽核；对公司及各部门现行制度、规定、文件落实执行情况进行稽核，并将稽核结果上报稽核小组，做出相应的奖罚。

     B、管理者工作稽核；稽核部门经理对下属的管理状态，要求部门经理/主管上班时间内必须准确及时掌握下属的工作点、时间情况，由稽核专员随时抽查，并根据抽查结果给予公布及处罚。

     C、会议稽核；检查会议结束后有否会议记录及会议执行情况，对违反者给予处罚

     管 理变革领导小组成立以后，通过人事行政部，把各部门工作职责，如总经理、生产计划中心、技术中心、品管组、业务中心、财务中心等的权限与职责快速颁布下去 开始执行。根据以前不管大小事情都要老板亲自签名才能流转及发外，项目组与老板沟通建立标准化体系，形成一套标准化的工艺流程从而将个人权威、精神领袖文 化转化为制度权威，组织权威。企业中人人在制度面前一律平等，上至老板、各级主管、下至普通生产员工，都必须严格遵守制度，违章的一律按照制度进行处罚， 而稽核小组在这时代表老板天天检查、督促各部门工作，对于未按时完成的一律按规章制度给予处罚，逐步将制度的权威树立起来，因为员工已经感受到老板开始较 真了，因此在工作时不敢粗心大意、打马虎眼了，都会认认真真去做。

     9月中旬管理变革正式拉开大幕，项目针对欧志会议纪律松散且有会而未决的问题，第一个编制了《会议管理制度》，并经讨论后，会签下发，开始运作，在第一次的生产会议大车间主管迟到5分 钟，当场项目组老师要行政开出稽核表要该主管签名。在第三次的生产会议，仓库组长因未参加而被处罚。而管理员看到老板当场签名了，感觉到老板这次是动真格 了，还会有所保留吗？从那两次起所有管理人员都感受到一种巨大压力，意识到一场树立组织权威、制度权威为标志的“革命”在欧志就要开始了。

 

 

（二）在企业内部推行“问责制”，规范制度化管理

       坚持“谁主管，谁负责”，出了问题，首先由相应的管理部门或个人先行承担责任，接受处罚。再由受罚部门或个人举证，在稽核小组主持下做出裁决。从而形成了环环相扣、追究责任的“责任链”。让责任无处可逃，让责任人为“责任”买单。

1、  强化生产计划中心的职能

A、  推行生产协调会：每天下午16：30分举行，半小时左右，由计划中心主持、仓库、品管、大车间、数车工段、数铣工段等部门参加；

B、确保仓库数据准确：组织盘点，做到账物相符；

C、定期召开稽核会议分清责任及问题的解决办法；

2、强化人事行政部门职能；

A、充实力量，确定部门职责；

B、在建立企业制约机制的过程中，制定企业人力资源发展战略规划，做好员工、特别是核心管理人员和骨干员工的人生规划，包括企业人力资源配置、培养、引进、使用等措施；

C、制定人事行政管理制度：《员工手册》；

D、制定企业培训计划：包括基层、中层、高层人员培训计划；

E、建立管理者和下属的定期沟通机制：管理者必须及时掌握骨干员工的思想动态并予适当的调整，人事行政部门负责该项制度的制订、推动和监督执行。

（三）让企业老板放心授权

       在 开局阶段，项目组老师必须如覆薄冰，每一个动作都得要小心谨慎，特别是对于自身严格要求，以身作则、知行合一，给企业的老板及管理层人员树立一种务实、敬 业，负责的典范。因为开局阶段企业的老板与管理人员是戴着眼镜在观望，甚至是考验项目组老师的方方面面，所以必须要把项目组和赢在执行的威信树立起来，一 旦威信没有树立，以后变革所采取的许多动作，企业的执行层就有可能阳奉阴违、无法把具体的动作真正落实到位，体现不了变革的效果。也是基于如此原因，在调 研阶段时，项目组全体老师基本上都不动声色，不急于参与处理具体问题。

     为 了树立起项目组老师的权威，手中握有尚方宝剑是最重要的。只有获得企业老板充分授权，掌握着人事任免权、奖罚权、调薪权等一系列权力，才能够真正驾驭企业 的管理人员，让他们能够按照赢在执行的控制模式执行。但想要获得“尚方宝剑”说起来容易，做起来难，只要充分得到企业老板的信任，他才会真正放心的授予你 “尚方宝剑”。如何才能够取得老板的信任呢？在刚进驻欧志的两周内，就想让老板看到赢在执行独特的管理控制体系所带来的显著成效与价值，肯定是不可能的。 经过项目组老师的群策群力，讨论后决定在展现赢在执行模式的整体效果之前，先采取集团作战的方式，集中力量攻下一个难点或急解决的重大问题。

          对 于广大中小企业而言，在交期控制、产品质量控制、产量提升、物耗降低等方面总会有一个或两个甚至一系列的瓶颈出现，导致企业在生产、物流、运输等各个环节 断流和脱节，而严重的瓶颈甚至会成为企业迈不过的一道大坎！而项目组根据调研时掌握的信息，已经非常清楚欧志的执行力不强的瓶颈问题，因此项目组针对交期 问题开始了第一场阵地战役。

          欧志从2009年5开 始制定生产计划的电子版，具体到每一车间每天做什么、做多少还是由车间自己安排，仔细分析其缘由，项目组认为根本原因就在于整个生产没有一个协调、统一、 跟进的计划物控管理中心。接触过生产的都非常清楚：计划物控管理中心就相当于生产制造型工厂的大脑，其位置非常重要，牵一发而动全身，对于一个健全的人来 说，如果大脑一旦中风，整个人的身体便处于瘫痪状态，正是由于计划物控部门的缺失，导致订单评审、计划排程、物料管控、生产跟进都处于失控状态。

         为 了解决生产计划失控的状态，管理变革从开始调整组织结构时就组建、成立了一个新的部门——生产计划中心，主要负责安排生产计划、协调处理生产异常等。组织 架构重新分工与设置，使欧志的部门设置更具科学性、合理性、更能适应工厂的生产经营模式，特别是新组织架构中设置了计划中心，改变了过去那种无计划生产， 同时也使得各部门分工更明确、更能相互制约、使得整个生产的运作管理如同人体的经脉针灸一样通畅无阻。计划中心成为生产控制、物流控制、数据控制中心。为 了规范动作，在一个月中，项目组老师与欧志管理人员一起泡在车间，共同探讨物料需求计划、采购计划、生产计划等怎么安排，期间共组织研讨了《生产管理控制 程序》、《交接班作业流程》、《采购管理控制流程》、《发外加工作业流程》、《仓库管理制度》、《进料作业流程》、《退料作业流程》等7个作业程序和管理办法，对生产系统的管理人员、操作人员进行了10多 次培训，经过流程的制定与运作，加强了对车间和仓库的管理，同时避免了生产计划的无序性。计划中心在每周的一、三、五举行生产会议，当场就把生产计划排产 到各车间的生产计划的电子版（具体机台并预计完成时间）。改变了以前由车间主管自主安排生产的流程，从而使整个生产受控于计划中心。

 

       因 此要让企业内部那些已久动作的不良习性得以根本上改变，这些权力就必须拥有，否则有再好的厂纪厂规，有再好的制度流程，都只能是形成一种摆设，而最终收不 到太大的实际效果。至此，项目组已成功的将个人权威转化为制度权威、组织权威，也获得了“尚方宝剑”，为项目的整体运作开了个良好的势头。

 

 

何解决管理变革中的冲突

 海   滨     著

          组织行为学认为，适度的冲突对组织并不是一件坏事，对组织的发展是有好处的。

我 们都知道管理学上的“鲶鱼效应”：从前，很多渔夫从海上打捞沙丁鱼来卖，由于路途遥远，到岸时很多沙丁鱼死了，卖不到好价钱。但是，其中一位渔夫在他的鱼 缸内放了一条鲶鱼（吃鱼的鱼），由于鲶鱼在沙丁鱼内不停的游动，导致这些沙丁鱼十分惊慌，结果，这些沙丁鱼到岸时没有死。

还有人做过这样的实验：把青蛙扔到滚烫的水中，青蛙就会马上跳出来，但是，把青蛙放在水中慢慢加热的话，青蛙在水中很舒服，当它热得受不了想跳时已经跳不起来了。

        没有冲突的组织就像没有放鲶鱼的沙丁鱼鱼缸，也像始而让青蛙舒服最终要了青蛙命的温水一样，才是一件可怕的事情。所以，我们在管理变革的时候，要使企业保持适度的冲突。

        我们的管理变革，从某种意义上说就是要给项目企业带去冲突的，我们当然希望冲突在企业人员中发生，但往往首先是我们与企业的骨干管理人员发生冲突，这对管理变革是不利的，必须要处理好这类冲突。

我们该如何处理好与企业管理人员的冲突呢？

 

第一、要保持良好的心态。

          有 个乌龟喝可乐的故事：在炎热的夏天，一只大乌龟和一只小乌龟从冰箱里各拿出一支可乐，大乌龟一仰脖就喝完了，然后又跑到冰箱里去拿，可是冰箱里没有了，它 还想喝，怎么办？它要小乌龟去买，小乌龟看了看自己没喝的可乐，说：“大乌龟，你可不要喝我的可乐啊！”大乌龟说：“不会的，快去买吧。”小乌龟就去买可 乐去了。大乌龟等了两个小时见小乌龟还没有回来，就想小乌龟一定不会回来了，就拿起小乌龟的可乐准备喝，这时小乌龟冲了进来，说：“大乌龟，我就知道你要 喝我的可乐，我在门后就没有去买可乐，一直看着你。”

         这个故事说明，如果心态有问题，我们会付出代价来证明我们最初的想法是对的，但种证明又是毫无意义的。好的心态像太阳，照到哪里哪里亮；差的心态像月亮，初一、十五不一样。

         欧 志厂是精密五金加工厂，管理人员和普通员工的管理和被管理的心理承受素质都较低，抗压能力差，很多工人都是刚从技校毕业参加工作的。由于我们及时纠正了心 态，很快就与工厂的管理层打成一片，就是发生冲突，也是就事论事，不会发生人身、人格攻击。大家知道，老师是来帮助他们的，是为了双赢：为了工厂好，为了 员工好。

第二，要正。

正就是公正、无私，一身正气。如果我们在企业与管理人员发生冲突，只要我们保持公正无私，就能妥善解决。

第三，要信。

信就是自信。在管理变革初期，企业的很多人都持怀疑、不信任的眼光来看待我们，有时还要为老师的一点点小错误故意与老师过不去。这是考验我们的时候，我们一定要自信：因为赢在执行系统控制理论源自于孙耀华老师独特的思想及其率领的赢在执行团队经过将近30多 家企业实践经验，其正确性是毋庸置疑的。我们要用我们的信心感染整个企业的人。欧志五金厂的管理变革进行到第二个月时，工厂的中高层骨干都表现出来顺而不 从，认为管理变革不适合本厂，推行的流程没有用，因此导致很多事情无人管，人心涣散，不良品增加，这时老板也动摇了，每个人都面对着无比大的压力，项目组 老师通宵不能入睡，请求公司专家组支援。孙老师总详细了解项目运作情况，访谈关键管理人员，然后把全体管理人员召集开管理变革大会。孙老师在会上表现十分 自信，谈自己的经历，语重心长，给在座的管理人员以鼓舞，每个与会人员发表了自己的心声。会后，一个车间主管说，要和孙老师学管理。我们看到此情此景，真 是感动，这个项目能扭转局面，是靠孙老师的自信感染了管理人员。

          总之，在管理变革中，老师与企业管理层发生冲突是不可避免的，如果做到以上几点，冲突就会往良性方向发展。

 

稽核人员应当如何开展工作

海滨、梁书萍   合著

          稽核制度是孙耀华老师独创的“中国制造业”企业管理系统控制体系中十分重要的内容，博大精深，经过赢在执行咨询团队在全国30多 家各行业中小民营企业的实践，毫无例外地被证明是提升企业执行力、减少乃至消除企业失控现象的“杀手锏”。 各方面管理基础都很薄弱的企业，真正要建立起一套完整的流程式管理模式并不难，难的是如何推行和落实这套流程式管理模式中所有的制度。强大的执行力和控制 力靠什么保障？制度化建设靠什么来落实到位？靠稽核。

          根据我们在中小民营企业开展管理变革的经验来看，企业的稽核人员应从以下四个方面入手开展工作。

一、稽核前做好“功课”

          稽 核人员在稽核前必须做好的“功课”是熟悉稽核内容、预估可能出现的问题以及稽核过程中可能遇到的阻力等。有些稽核人员尤其是兼职稽核人员对此往往不重视， 思想准备不足，在稽核过程中，遇到棘手问题就束手无策。例如：在稽核流程、制度的执行情况时，由于稽核人员本身对要稽核的流程内容不熟悉、没吃透，所以遇 到问题时就不知所措，更不用说对责任人进行指导、提出整改意见了。

稽核人员只有提前做好“功课”，才能有的放矢开展稽核工作，而且，不管遇到任何错综复杂的问题，都能妥善处理，稽核的效率自然就提高了。

二、明确每次稽核需达成的目标

          每 次稽核要达到什么效果，被稽核对象的工作改善要达到什么程度才算合格等等，这些都是每个稽核人员必须清楚了解的。如流程稽核，稽核人员必须清楚每个环节要 做到什么程度、需要履行哪些手续、什么时段内完成、谁签字才有效等等，这些细节都是可以考核的，也是每个稽核专员必须清楚掌握的稽核依据。如我们要稽核 《进料检验作业流程》的执行情况时，就可以稽核进料检验员（IQC）在收到仓库报检的《送货单》后多长时间内开始进行现场检验、什么时候向仓管员回复检验结果、检验数据和表单填写是否完整等等。有了这些具体目标，就犹如手中有了一把量尺，用这把量尺去衡量被稽核对象的工作完成状况、工作的效果和执行流程的程度，做到一目了然。

三、要有操作性强的稽核方案

           每次接受稽核任务后，稽核人员应当认真考虑从何处开始入手、核查顺序怎么合理安排等关键问题，最好在事前制定一个操作性强的稽核方案。这一点能否做好，直接影响到稽核的效率和效果。

我 们在一些像质量事故等专项稽核中，经常发现稽核案例会牵扯到很多部门和相关责任人。如，笔者曾经调查过的一起大批量产品返工事件，责任部门有三个，相关责 任人竟有五、六人之多。对于这么多的被稽核对象，理顺调查次序非常重要。若排程不当，就会在联络、取证等环节上浪费时间和精力。

           稽 核方案是没有固定模式的，应当根据具体情况而定。但在制定方案时有几个“流”一定要加以考虑。一是物流，二是表单流，三是信息流。这几个“流”都有固定的 流动方向，顺着这个方向查，往往能发现问题的真正症结，同时也可以少走许多弯路，达到事半功倍的效果。如以上所提的返工事件，我们顺着物流的方向去查，结 果发现是委外加工没人跟踪而造成的。

四、要充分评估稽核结果的影响

          稽 核就意味着要追究责任，就必须强制责任人为自己的错误“买单”，这决不是一件愉快的事情。许多中小民营企业里，员工已经习惯了自由放任的企业文化，责任意 识淡薄，谁也不愿意得罪人，凡事都不愿意去较真，大家都认为工厂是老板的，自己只是一个打工的，何必那么认真，就算工厂损失再大，也是损失老板的钱，老板 成了“冤大头”。

          我 们到企业实行管理变革一旦推出稽核制度，员工尤其是管理人员就开始反感甚至反抗，最突出、最常见的表现就是不想承担责任，互相推诿，互相扯皮。有些问题可 能在中层解决不了，必须提报到高层来处理。这样的事情多了，自然会影响到一些管理人员的工作心态，中基层管理者越来越不敢拍板处理职责范围内的事了，对高 层管理者的依赖性也越来越强了，高层管理者的工作量突然增多了，而处理的问题往往是一些属于中基层管理者职责范围解决的小问题。如此一来，可能就会形成恶 性循环。

          因 此，我们在稽核的过程中就要充分评估稽核处理结果的影响，提前做好应对措施。如：通过生产协调会、品质例会、管理变革例会、案例分析会等形式，把矛盾和纠 纷及时处理在一定层面上，既不能让问题成堆，也不能不分大小巨细一股脑地把问题上交企业高层管理者，应当让各级管理人员明白自己的职责权限，把问题分流分 级解决，以提升管理人员分析问题和解决问题的能力，让大家明辨是非，提高工作效率。

 

第二大战役：文化改造育新人

（一）  管理变革首先带给欧志的是人的观念改变。

         刚开始听说变革，多数人是不能理解或者反对的，因为大家都习惯于传统的管理方式，自由、散漫、无拘无束，而一旦企业形成规范化管理后，自己被规章制度约束、控制，甚至担心变革会变掉自己既得的利益和地位，因此这部分人拼命的反对，指桑骂槐、含沙射影；而参加过其他公司ISO等 类似培训的，对此则不屑一顾，戴着有色眼镜在瞄着，认为不过如此而已，见过的老师多了，你们还能怎样，这种心情的确是可以理解的，但还有少数想学点东西的 人持欢迎和接受的态度。工作开展难度颇大，项目组老师们反复给欧志人开导、洗脑、做思想工作，对他们说：企业要发展就必须需要变革；吃大锅饭只能是绝路一 条；企业只有不断打破旧思想，不断创新，才能发展；只有不断超越才会真正做到行业领先……。

          项 目组老师从“管理”与“变革”的高度，从企业系统管理控制、人生价值观等方面，反复地不断地给欧志人比较分析，指出一个人如何在一个团队中成长，引导并明 确企业价值观、个人价值观……在管理变革期间，以孙耀华老师为首的赢在执行专家组每月开展“管理变革之思想革命”专题沟通讲座。

 

          在 “责任胜于能力”、“如何打造高绩效的团队”、“如何进行有效控制”、“企业文化的再造”、“放弃小我，成就大我”、“帮助了别人，成就了自我”等课 程……慢慢地，欧志同仁接受了打破旧的、传统的作业习惯，主动地颠覆传统思想，否认个人英雄主义、官僚主义等不正之风，欧志人从而提升了团队作战意识，坚 定了变革信心。可以想象欧志的团队意识已经形成，正在逐步走向成熟的团队。

 

          欧志五金在这次管理变革中，管理人员的素质提高了，工厂管理从变革前的复杂化变为简单化了，从变革前的随意化走入了规范化，从凭经验作业走向了制度化、标准化作业，员工的心态从消极走向了积极，每个人的工作职责从模糊走向了清晰。

（二）  以数据化为依据改变欧志五金的随意与模糊

         数据化是企业管理的基础，“管理从清清楚楚开始”这句话就是指通过数据才

能 清清楚楚的管理，清楚来源于数据而非感觉，来源于理性而非感性。企业中的“管理者”对人和事的了解，但他们对工作过程不能清晰的把握，因为有的只是感觉， 而没有准确的数据，这不能叫管理，只能叫“做事”。数据的来源是表单中的信息，表单又是流程的附件，所以数据化的前提是流程的标准化。企业要将数据的收集 和分析作为日常管理必不可少的手段，以验证管理体系的适宜性和有效性，并评价在哪些地方还需持续改进；实施数据化，并不是简单编制表单、收集数据，重要的 是要转变对数据认识的观念，转变凭感觉、凭经验工作的习惯。在中小企业中，数据利用率普遍不高，原因在于：

       一是企业中的很多数据是“假”数据，这其中是和原始表单的完整性以及统计方法的不合理有关系，但也有人为的原因：

       二是不重视数据的作用。管理者不关注数据，同时也缺乏对数据进行有效的分析处理，可以说，目前统计技术的使用是中小企业普遍存在的薄弱环节。

那么，如何打造数据化管理呢？在欧志五金厂，赢在执行专家团采取了如下几个动作：

1、  各车间领料要开具领料单据才能进行领料，没有领料单据仓库一律不得发料。项目组在调研时发现车间随意到仓库拿料，无人去制止。

2、  车间生产完后的料尾也要开具《退料单》进行退料。

3、  报废的零件也要开具《报废单》进行退料。

4、  编制各种数据的《数据传递一览表》，明确每种数据的收集责任人、表单来源、处理方法、处理时间、输出内容等，以使数据处理形成制度化。

5、  加 强数据利用率。数据是绩效考核的基础，数据与绩效考核必须有效地结合起来。在得出一个数据后，相应的绩效考核方案也配套产生并运作。从而让管理者对数据产 生压力，让管理者关注数据。相继推出《刀具考核方案》、《数控车间预备技术员、技术员、主管的绩效考核方案》最终使数据成为一种管理工作，即通过数据的连 续变化来进行管理控制。可以说，控制了数据，就控制了企业的各项活动和过程。项目组在主持召开管理变革例会时，要求各部门汇报工作时，必须有数据支持，去 掉以往工作汇报时的灰色地带，使事情的真相暴露出来，就能想办法解决，不然问题都不会显示，怎么解决呢？同时，数据化也是信息化管理基础，有了齐全的数 据，企业的信息化工作就有了一个良好的平台。

（三）  用敬业精神打动欧志人，增强变革的决心。

         无 论是在调研阶段还是在实施跟进辅导阶段，项目组老师一颗强烈的事业心、责任心使欧志人深受感染，为了抢管理变革的进度，项目组老师夜以继日，甚至通宵达 旦。了解行业的特性，寻找问题点的真实问题，为工厂把脉诊断及对症下药，最终设计出适合企业特性与发展的管理动作模式。为了保证体系文件具备可操作性，在 生产照常动作的情况下，大部份流程是项目老师在生产现场与管理干部您一言、我一语进行了互动，由项目老师一字一句记录、整理，再利用晚上研讨和培训。

        欧 志人没有忘记，赢在执行老师对每个流程、制度都经历了“七步曲”，并至少要经过三次大范围的讨论或培训，首先是研讨现有的做法和流程，由各部门起草初稿， 第二次是由赢在执行专家组审定修改后组织相关人员讨论，第三次各部门会签后组织流程培训和考试。在研讨过程中讨论非常激烈，因为夹杂一些关系到个人利益、 职权、面子、作业习惯等等因素，有时为了一个流程的合理性，竟然讨论一两个小时还不能定案。尽管如此，老师们还是凭着多年的管理经验“民主集中”，最终达 成一致共识。

          赢在执行制定流程的模式与一般的咨询顾问公司有所不同，它由流程图、责任部门、责任人、相关表单、作业内容构成，并且后面还有流程的管理办法，包含了如果不按流程作业的处罚措施，这种全新的文件表达方式，是对传统的ISO文件的宣战，是实实在在的企业革命。

        变革之初，不少人甚至干部都曾怀疑，是否又像上次像一些文件和表单交给厂方就算完事，不管适不适合工厂，也不管相关人员会不会操作，反正有了书面的东西就算完成任务，结果搞ISO的人一走，大家依然我行我素，回到原样，因为大家知道这是做样子，给客户看的，而且是企业员工也不懂ISO的精神和实操方法。

事实证明，赢在执行是实战的变革老师，我们推出的流程和表单通过稽核检查、培训考试、处罚违规等动作，一点一滴都落到了企业管理动作的实处。赢在执行老师的务实、求真精神深深的打动了欧志的管理人员，为项目扎实的推进奠定了基础。

（四）  送之以鱼，不如授之以渔，赢在执行老师是这样做的。

         为了使全体员工掌握新流程的作业方法，培训过程中除了流程操作讲解，还制

定了各流程的试卷考试，以利全厂相关作业员工掌握从中要领。在长达5个月的变革过程中，赢在执行老师带领欧志管理人员工一起制定、研讨流程、制度达85个， 想变革前，无论开会或培训，就算你罚款也没人参与，众多人不参加，如何处罚呢？因此赢在执行的培训是独特的，首先内容上是没有重复的，而且有大量的真实案 例可参考，加之又辅助以现代化的培训设备，利用幻灯片的形式图文并茂、生动活泼且不失深度。变革前，人事行政部组织培训是一件非常头痛的事，主持人为难， 讲课老师更为难，不讲吧，未完成任务，讲吧，看着下边稀稀拉拉的几个人，聊天的聊天，接电话的接电话，根本没人愿意用心去学习，企业也没有营造出一种学习 型文化。而现在的培训，没有人再迟到，也没有人中途手机铃响，即使不慎违反了也会自学的掏出10元钱受罚，因为大家知道赢在执行的专家和老师都是这么做的。的确，教方法比送结果更重要！

（五）  既要控制，更要激励

         控制力在任何工厂都是一个老大难问题，很难找到平衡点，要么有章不执行，

无法无天；要么控制过头，搞得人人自危；过去欧志也是如此，而且还罚不得，在调研得知，一名工段的主管因为违反了一份通知的规定，被人事行政部发出通告处罚 5元，但这位立即把公告擦掉并告诉老板，这事就这样不了了之。这是严重的无视制度、无视组织权威。而且奖罚收支两条线，没有明确规定，导致员工认为罚款都进了老板的腰包，老板认为钱没赚多少，还要拿钱做奖励和福利，互相猜疑，互相不信任。

         经项目组的建议，欧志设立了“员工奖罚基金”，独立于公司账户，而且由老板从公司拨￥3000元 作为启动资金，以后将员工的罚款纳入此基金，主要用于对一些员工的日常奖励和对困难员工的帮助。具体操作时，“实事求是”是原则，“知行合一”是方法，对 于奖罚力度，变革前是员工罚得多，“当官”的罚得少，奖的就更谈不上了；现在是管理人员罚得多，罚得重，员工罚得轻，罚得少，就是总经理不按流程做事也照 样受罚，同样拿现金来缴纳，这在过去是想也不敢想的事，因此干群关系得到了很好的改善；期间在项目组老师的策划下相继举行了“拔河比赛”和“三人两足运 水”接力赛，让所有的员工参与其中，过程当中充分体现了团队的精神。

         总之，稽核结果实际上也是良性博弈的结果，观念改变了，大家明白做错就要受到制度和流程的制约，就受到处罚。而在处理程序上，被处罚部门负责人、人事行政、总经理都要签名，并要经稽核小组去核实，避免了“冤假错”案的产生，提升了管理的质量。

（六）  没有完美的个人，只有完美的团队。

        优秀的团队是企业取胜的组织保障。中小企业并不欠缺人才资源，他们中的很

多人其实很优秀，中小企业欠缺的是对人才资源的有效整合，欠缺的是“整合“这个资源，而整合形成的最终产品是过硬的、敢打硬仗的团队。

          很 多企业也渴望打造团队，但大多以失败居多，原因何在？高层管理者往往有这样一种观念，他们总是认为自己企业管理者的“水平”差，难以打造成自己想要的团 队，于是他们试图拉一些专业能力强、文凭学历高、管理经验丰富的职业经理人来凑成企业的核心团队。殊不知，就是这样一支由单个作战能力强的人员所组成的团 队，其综合作战能力却相对较弱，道理很简单：各自为政、互不服气，可以说这些精英之间内耗的时间与精力多于他们之间团结的时间与精力，结果不但不能形成团 队，反而有碍于团队的形成。因此，根本的原因不是内部管理人员的“水平”、“素质”的高低与强弱，而是其“水平”有没有得到有效发挥与利用。

那么如何打造企业的核心团队？

         项目老师认为首先打造好企业高层团队，也就是核心团队、高层不团结就别奢望中层、基层能团结，因为团结打造是自上而下的。

         其 次，团队运作必须形成机制，通过制度、纪律来维持团队的正常运转。很多企业的老板钟情于人情化管理，并将这种人情味延伸到企业的管理，总希望通过一些小恩 小惠来打动员工、笼络员工，甚至当其出现错误时，往往以宽容的态度处理，而事实上，正是这种亲和力抹杀了企业制度的执行力。这种亲和力大于执行力的文化在 企业存在，以及对问题的纵容会使企业成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，企业丧失组织权威和管理权威。所以制度管理是打造团队的基础 与保障。

第 三，整合“个人”资源，形成团队合作。团队精神的核心在于协同作战。强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的 个性发挥被扭曲和淹没。而没有个性，就意味着没有创新，这样的团队只有简单的复制功能。而不具备持续改善、持续创新的能力。一个团队不仅仅是人的集合，更 是能量的结合。因此，“整合”这个工具很重要，要在企业形成明确的团队精神，并要营造这样一种氛围，只有这样，团队才会迸发如原子裂变般的能量。

          项 目组在欧志推行一个新的部门工程技术部，把数控车间的两位主管及大车间的主管都纳入此部门。同时，把车间的班长提升为副主管。这样就打破了欧志五金以前依 靠“明星主管”来管理车间的个人英雄主义。从而使公司在管理方面掌握主动权，为企业打造团队提供了选择的基础；精心培养中层和基层管理干部，筛选出能真正 与企业同发展、共进步的员工组建成核心团员重点培养。

          第 四，团队强调全员参与、全程参与。全员参与、全程参与的最佳体现就是把各自份内的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何帮助他人，所以团队的另一精 神是强调对自己、对企业负责。赢在执行老师认为：没有完美的个人，只有完美的团队，也许团队中并不需要每个团队成员都异常的聪明，因为过度聪明往往会自我 意识膨胀，好大喜功，相反却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司既定的战略目标要在理解、把握、吃透的基础上，不折不扣、坚定不移的贯彻执 行下去，而且对于过程中的每一个动作细节都要落实到实处。

（七）  博弈使欧志人变得文明，由武力争执转向了“依法论处”

        “博弈”是管理变革以前欧志闻所未闻的新名词，自从赢在执行进入企业以后，

大 家才知道了工序之间、部门之间、上下级之间应该博弈，必须博弈。当然，过去没有博弈思想时，厂里是你好我好大家好，一团和气，谁也不想得罪别人，不想去 “较真”，因为一是“较真”抹不开情面，二是“较真”也不会有结果，无评断的标准，“公说公有理，婆有婆有理”。经过赢在执行孙耀华老师给欧志讲了博弈的 双赢机制，即从对已有利的方向去考虑，往往不是最好的结果，甚至是最差；要从博弈的对方考虑，对博弈才能取得良好效果，才算是良性博弈。

         大 家知道了博弈的重要性，开始博弈，可又出现一个误区，认为博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼睛，成为了变相的“阶级斗争”。要求他们多从对方的角度去 考虑问题，心怀只有“帮助别人，成就自我”心态，去帮助对方的心态去处理问题就会得到意想不到的效果。可喜的是，生产过程中工序之间，也开始了彼此的稽核 和博弈。博弈的过程实际上是一个竞争和提升的过程，博弈的结果给企业真正带来活力。回想起来，过去人与人之间见面点头、之后“骂娘”多少藏着一些虚伪，实 在活得很累，现在想说的话说出来，不用忌讳听话者有什么关系、有什么背景，工友、老乡、亲朋都只有一个标准，有理讲理，错了就受罚，换来的自然是士气与活 力。因为有了博弈的思想，执行力大大提升。过去不敢执行的管理人员现在愿当“万人嫌”，敢于管，而且善于管。

（八）  经营“同在欧志，共创美好明天”的企业文化

         过去，欧志连贴公告都没有一个固定的地方，何谈企业文化？随着管理变革的深入，大家认识到企业的发展过程中必须有和企业一同成长的企业文化。于是在总经理的支持下，在赢在执行老师的指导下，建立了企业文化宣传栏，  开 辟了“规章制度专栏”、“员工风采专栏”、 “任务计划专栏”、“通知通报专栏”、数控车间的“员工产量和工时看板”、“员工的日工资公式看板”及“数控车间机器运转时间看板”等等。当然这些只是企 业文化的显性载体，要把这些可视的文字和图片灌输到员工思想中，达成企业理念、行为方式的共识，形成一种无形的企业精神，才能达到企业文化的目的。为此， 项目组采用了以下步骤：

         一是将变革推出的新思维、新流程都在专栏上及时登载，使宣传栏保持最新的资讯，从形式到内容保持一种活力，以吸引更多的读者群：

         其次，将文字与图片相结合，图文相兼容，提高了可视效果。欧志用“心”在营造企业文化的“百草园”，因为从赢在执行老师的身上他们看到了做人的力量和准则，感觉到应当做好、能够做得更好的信心和决心……

（九）  管理变革给欧志带来了核心凝聚力。

         通过管理变革的大刀阔斧和深入人心，欧志人看到了管理变革给自己、给公司带来了实际好处，自愿加入欧志这个团队一起战斗。

         变 革之初，有人担忧会不会因变革把一些管理人员和技术人员“变走”，事实上这种担忧是多余的，真正有能力有本事的是愿意也能够与欧志共同成长的，事实上大家 也看到了，变革，虽然动了真格，但只是对不学无术和极度无能的“南郭先生”动了真格，真正的“武松”是能够留下的，大家不希望“你好、我好、大家好，大家 一起吃不饱”的“人情”管理。

         雄 辩的事实证明：表面平静的工厂实际是“一谭死水”，“死水”是养不活鱼的；欧志在标准体系、制约体系、责任体系三大体系互相推动下，工厂成为奔腾不息的 “江河”，成为充满生机与活力的地方，成为员工向往的展现自我的平台。就连欧志自己没有想到，在管理变革取得如此成就的今天，竟然公司核心团队管理人员没 有一个因为变革而离开工厂，团队的稳定性在这样一场惊心动魄的变革中表现的如此优异，充分证明了赢在执行管理控制体系的成熟和变革过程中操作技巧的熟练， 同时也证明了管理变革给人们带来了普遍的实惠。证明赢在执行控制体系在欧志造就了一代新人

第三大战役：细化动作、降低物耗

       原材料和刀具及易耗类是欧志五金厂的粮食，对于这些管理和控制是整个企业生产成本控制的核心。那么如何才能做好工厂对这些的管理呢？

（一）  让数据流动起来

         成 本是通过数据来显示的，很多企业在物料成本上的管理严重失控，首要的原因便是数据管理上的失控，物料管理的真实数据没有成为管理层的注意点，甚至很多企业 的管理者根本就不了解真实的数据，这些反应成本状况的数据没有在管理层中流动起来，企业的成本状况便成为一个无人知晓的黑洞。就是因为物料控制方面如：采 购订单、材料进仓单、材料出仓单、领料单、退/补料单等物料控制表单没有很好的在相关部门与人员之间流动，因而包含物料的各种信息不能得到顺畅反馈和处理。为什么这些生产方面重要的数据在企业的流动性如此差，这和企业在成本方面的管理混乱、控制无序有极大关系。

         为 了让欧志五金在成本管理方面的数据流动起来，项目组进驻企业后，首先便成立生产计划中心，为了更好的规范物料管理方面的数据，使其能够流动起来成为数据 流，项目组制定和颁布了《仓库管理规定》及仓管员岗位职责与权限；然后又编制、讨论和执行了《外协零件回厂作业流程》等流程及相关管理办法。在项目组设计 的领料单、退料单没有采购回来前到市场上面去买现成使用。让表单带着这些控制动作先按规定程序流起来，再以控制动作带动整个成本控制方面的数据流起来。

         有了物料控制数据的流动，工厂物料成本的真实情况有了很大的透明度，何处产生浪费，哪里产生了不合理的成本就一目了然，控制和改善开始有了明确的对象，而且改善的效果也通过数据显现出来，让大家可以看到明确的方向。

 (二)仓库管理是物料控制的重头戏

        库存物料的多少和物料流通速度、周期决定了企业的发展潜力，仓库管理的根本任务是保障生产，先入先出、存量适宜，而重中之中又是账物卡一致，这也是项目组在进驻欧志时仓库管理中最迫切需要改变的一点.在运行过程中，项目组考虑到仓管员既要自己动手整理仓库，又要忙于收料、备料、发料、工作量非常大，经常加班加到晚上10点 多，因此项目组三位老师亲自动手，对每个仓库一一盘点，在盘点完后再次组织人员对盘点后数据进行稽核，在账、物、卡一致的前提下，再交由责任仓管员管理并 根据《采购订单》或《物料请购单》负责收料，在接到供应商的《送货单》后，仓管员要根据《采购订单》或《物料请购单》对物料进行核对无误后，填制《报检通 知单》报来料品管进行检查，检验合格后收料组将检验后的物料同《检验报告》一起开具《材料/半成品进仓单》进仓、入账，同时由责任仓管员将《材料/半 成品进仓单》一联传至采购转供应商作为对账及付款依据，一联传至账务部作为同供应商对账和核算成本的原始单据，这样就理顺了采购、仓库、供应商、账物之间 的关系，同进也建立了三方制约的关系，保证了仓库账物卡的相符率稳步上升。这时项目组适时推出《盘点管理制度》，要求财务部会同稽核小组、不定期对仓库进 行盘点，

（三）、在制造过程中对物料的控制

         改变以前的领料程序，进行流程再造：1、把以前有计划中心领料改为车间领料。2、开工单由仓库改为计划中心开工单，计划中心在计划生产数量里面预算了10%的 损耗率并且注明最终的交货数量。开料员开完料后要清点是否达到计划生产的数量，车间进行交接时也要清点数量。这样就把计划中心从一些实际的工作当中解放出 来，做好统筹的工作。同时也预防了车间交给开料员之后无人过问的现象。同时对于确需补料的，责任车间必须开具《领料单》经车间主管、计划中心签字后，仓库 才能补料给车间。如果造成批量的报废，则品管员、车间主管，责任操作员都要按照《质量事故奖惩条列》进行处罚。这样，就会减少企业的损失。

（四）、将制造成本控制程序同员工的薪酬挂钩，打造“只因我”的企业责任文化

         通过前面的三个步骤，已对成本进行了严格控制，考虑到企业的实际情况，老员工不多，90%的员工和管理干部还不适应这种被严格控制的管理环境，因此项目组在产量提升、员工工资上升前提下，开始了责任体系的推行，重点构建企业的激励机制，在2009年12月底和2010年 元月初先后推出《数控车间管理干部绩效考核方案》和《数控工段员工推行计件工资方案》及《大车间计件工资的方案》将计件员工的薪酬透明化、制度化。通过推 行新的薪酬方案和绩效考核机制的建立、实施，规范、明细和细化了部门责任和岗位责任，实现了部门责任和岗位责任的量化，为实现人尽其能、人尽其责的激励文 化打造奠定了基础。、

         其实，在方案制定之初，刘总（特别是刘太）与其他老板一样，希望能再压一下，但我们据理力争，坦诚利弊，终于在人工成本的控制问题上达成了共识，这也说明，遇到一个智慧的老板真是项目成功的保证，事实证明，智慧导致了三赢。

      在推行的几天时间就可以看到效果，中午员工都自动自发的吃完饭就来开机。总之，责任体系的建立和实施一方面使标准化体系得到了更好的相辅相成；另一方面也使得到了良性制约，从而保证了标准化体系和制约体系持续运作的有效性，最主要的是保证了受控体系的持续有效被使用。

 

第四大战役：改善动作、加强品质的提升

      品 质改善理论上有许多解决方法，而影响产品品质的原因也很多，比如在新产品开发时，产品结构、工艺的不成熟及工程技术资料的完整性、准确性都会影响到批量生 产时产品的品质；比如生产设备的保养、维修程序也会影响产品的品质，还有原材料的品质以及操作员工的情绪、心态、甚至操作动作都会影响到产品的品质。从进 入欧志以来，项目组就非常重视产品品质的改善，同样也遇到以上原因，导致产品合格率比较低，项目组针对欧志的现状主要从以下几个方面进行改善；

（一）、确定目标，全员参与品质改善。

        项目组进入欧志后， 在以下几个方面作为品质控制的关键：

   A、来料品质方面：经过几个月的努力建立来料检验制度，制定了相关的来料检验报表。

   B、生产过程品质控制方面：

①项目组重点对困绕生产夹花的问题成立夹花质量攻关小组进行改善。

②同时针对返工较多的产品，利用生产会议，与各工序主管互动、研究产品的生产加工工艺顺序，进行加工工艺的改善，如：把最容易撞坏头部手柄的加工工艺放在最后加工，从而大大降低了返工率。

③同时规定了每道工序都要编制工序卡并且统一了全厂的格式。

④利用上下工序制约对生产工序之间、操作员工之间的品质进行控制，项目组针对实际操作制定了《机台首检一览表》和《员工交接班登记表》，这样就使员工产生了质量意识及在生产过程当中要注意的质量问题。以便重复出现错误，导致返工。

⑤同时推出《质量事故奖惩条列》对下工序发现上工序的质量问题，奖励发现质量问题的车间和个人。

（二）、完善标准、建立品质管理和控制体制，为持续改善提供依据。

 A、按照计划统一编制来料检验标准：项目组组织品管相继编制了塑料件的检验标准、五金件的检验标准等。

 B、根据不同的零件及零件的用途编制工序卡：

项 目组进入欧志时，工序卡都是做样子，有的车间有挂而有的工段却没有挂，甚至还有个别工段根本就没有做工序卡。那时也没有一个专门的工程技术部，工序卡都是 工段主管自行制作的，因此，有时没有时间就没有制作工序卡。项目组针对这个问题，编制、研讨了《新产品设计开发控制程序》，明确规定上线生产时，工序卡由 工程技术部制定出来交给计划中心，拿给刘总审核各加工工艺的合理性，确认无误后方可发给车间进行生产。车间在加工完工后按时交由文控中心保管。这个动作既 可以降低生产员工野蛮操作，也能调动其积极性，并提出合理建议，不断改良和完善产品的工艺、结构及作业程序。

C、在加工的机台放置样品便于员工在生产过程当中随时可以参照，防止发生批量质量事故。

D、加强首件检验： 项目组进入欧志发现，生产线操作员工根本就不知道自己生产零件的品质要求，也不知道首检是什么流程。针对这些问题，项目组采取地毯式的培训：流程、程序文件、三级文件、规章制度等等。并在文件中明确规定首检的定义：换人、换刀、换班时都要进行首检；

E、加强新员工的入职系统培训：规章制度篇、生产运作篇、作业指导篇、安全生产篇、设备维护与保养篇、质量意识篇和举行形式多样制度宣传，并由公司统一对每次员工的培训进行考试检验结果。

 

F、推行赛马机制，奖优惩劣

为解决这个“知行合一”的问题，项目组拟定了公平、公开、公正的《质量事故奖惩条例》，对质量控制较好的单位和个人，采取奖励的办法对一月内品质控制最好的班组和个人进行奖励，提升了车间员工品质控制的意识，形成全员质量保障机制，共同提升产品质量。

G、建立长效管理激励机制，设立奖罚基金。

为 了改进公司经营管理，提高企业生产效率（含超班产）和质量等经济效益方面有重大贡献的车间和个人热心公司事务，经常提出产品质量改善、生产工艺改良等合理 化建议，被确认采纳，完成工作任务，提高产品质量方面有显著成效等等。都依据奖罚基金管理条列给予奖励，同时做到罚少奖多。

 

 

 

 

 

后记：  系统控制、稽核产生执行力

 

          系 统控制、稽核、案例（企业个性化实战案例教学）、考试（应用）是“赢在执行”企业管理咨询有限公司在工厂实施管理变革最有特色的三个动作，甚至可以说，这 三个动作是管理变革的一些规定动作的粘合剂、催化剂。如果没有系统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）研讨、流程考试（应用），那么，我们在 企业推出的许多的管理措施，如：部门重组、职责定位、工作流程、工作标准、绩效考核、薪酬体系等等都不可能产生应有的效果，或流于形式，或失去价值。很多 企业的岗位职责、工作流程、工作标准都定得很细化，很明确，但却是一纸空文，不能执行，因为做与不做，没人检查，无奖无罚，自然流于形式。有的文件甚至相 关执行人从未见过，见过的人也不甚理解，这些文件可以说从一开始拟定就不打算被执行的，是形式主义的产物。还有些方案，如绩效考核等，企业主是抱了很大希 望的，但由于在各种数据的填报、传递、统计上并没有严格受控，最终以假告终，成了一纸空文。由上可见，管理的动作和方法，其实大同小异，无非是组合方式的 不同，关键是抓落实。“赢在执行”并没有发明常人无法企及的管理思想和妙招，只是在将常规管理动作的落实上，摸索出了一些独到的经验，而这些经验便重点体 现在系统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）研讨和考试（应用）培训上。

        系 统控制、稽核：主要指成立专门的系统控制、稽核小组，以系统控制、稽核小组为龙头，形成完整的系统控制、稽核体系。有部门与部门之间的相互系统控制、稽 核，流程上、下工序的相互系统控制、稽核，系统控制、稽核专员针对专项工作的系统控制、稽核等。系统控制、稽核的目的是督促任务的落实和各项制度、规定的 被执行，检查进度，发现错误。通过开处奖罚单和系统控制、稽核通报的方式，让犯错的人和没有严格执行规定、没有按时完成任务的人，有强烈的压力感，有被约 束、被监督感，做得好的人有被承认感和荣誉感，从而在外力影响下促成事情朝着对企业有利的方向发展。

           案 例（企业个性化实战案例教学）：案例（企业个性化实战案例教学）主要是指在系统控制、稽核中针对重点和有代表性的问题形成一份专项分析报告，当然也包括非 系统控制、稽核活动中，随意收集到的一些问题的专项分析。内容包括问题描述、原因分析、改善对策等几个方面，通过会议讨论和内部通报的方式让大家知晓。这 样做的目的，主要是让大家关注自己工作的过程，形成思考问题和研究工作的习惯，不要遇事做完就了事，而不求改善。在自身案例（企业个性化实战案例教学）分 析中融入外在的管理思想和方法是学习并且进步的最有效的方式。

         考 试（应用）：考试（应用）主要针对流程来进行的，当然也有针对各项制度而组织的考试（应用）。为何要重点针对流程来组织专门考试（应用）呢？原因很简单， 不理解、不熟悉绝对是执行的障碍。流程订出来了，但它是要求人们天天照着去做的，它与很多制度不同，制度纯属于“电网”性质，不去碰它，它永远与你无关， 而流程则是一条航道，行船的人必须循着航道走，你不熟悉、不理解能不翻船吗？要熟悉加理解就必须学习然后考试（应用），老板也必须参加考试（应用）。只有 考试（应用）过关了，我们才推动这些流程，然后进行系统控制、稽核检查，违者处罚。

          总 之，在企业实实在在的抓变革，就会懂得一个道理，很多事情要真正出成绩，就必须采取与思考截然不同的方式来做事，思考是跳跃性的，是可以用没有任何指向的 虚词联结起来的，它只要闪光就行了。而改变一个企业却必须设计一系列非常连贯的动作，中间一个漏洞都不能有，然后持之以恒地去推动，一个一个环节去检查， 事情才能有改变。任何跳跃在这里都是有害的，也是无知的。我们设计的系统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）分析、考试（应用）培训等动作只 是希望能将个人的知与行，行与果，自己的行为与他人的行为有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密 动转的机器，一台持续赢利的机器，高效运作，既为企业，也为个人创造财富。是一个双盈战术！全面提升企业核心竞争力……

     赢利是企业真正的生存之道，而建立强有力的“执行体系”才能确保赢利。“态度决定一切，细节决定成败”；管理的方法有多种，而执行力却是一切管理的基础；没 有控制力，就没有执行力。没有执行力，企业盈利就永远是一句空话；管理执行过程中有竞争，有对抗，有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合。整合就 需要强有力的控制!