感 谢 信

尊敬的“赢在执行”各位老师：

        您们好！首先，让我代表泰康实业公司全体员工感谢您们的辛勤付出和谆谆教导！感谢您们为太康实业的发展、壮大所立下的汗马功劳！您们辛苦了！

        为提升企业管理水平，经过多方考证，决定聘请广州“赢在执行”来我司进行管理变革。2006年4月8日，在孙老师的带领下，以罗执老师、海滨、梁书萍老师 为首的专家团队正式进驻公司，历经7个月、210多个日日夜夜的奋战，太康实业在“阵痛”中完成了一场脱胎换骨的转变，一个有章可循、团结协作的太康实业 团队就像一匹“黑马”，在塑胶五金行业中脱颖而出，成为佼佼者，太康实业产品在市场上赢得良好的口碑。管理变革带给太康实业太多的收获，具体如下：

 

一、 建立了“赢在执行”独创的企业管理控制理论，企业效益明显提升。

     管理变革前，太康实业公司的管理体制建设残缺不全，无章可循和处事无据的现象时有发生，企业管理较为混乱，企业控制力弱。通过导入管理变革，通过应用“赢在执行”独创的企业管理控制理论，企业各项指标发生了明显的变化：

①    产量比“赢在执行”进驻调研时提高了1.5倍；

②    人均产值比“赢在执行”进驻调研时提高了1.3倍；

③    材料成本率从调研时的74.10%，降低到现在的68.16%,降低了5.94%；

④    采购准交率从调研时的30.33%，提升到现在的90.01%,提升了60.68%；

⑤    仓库账、物、卡相符率从调研时的71.11%，提升到现在的97.34%,提升了26.23%；

⑥    产品直通率(合格率)从调研时的81.76%，提升到现在的97.34%,提升了15.58%；

⑦    装配制程返工率从调研时的30.51%，降低到现在的2.66%,降低了27.855%；

⑧    营销订单准交率由调研时的68.6%上升为现在的95.97%。

     太康实业公司能够取得如此引人注目的成就，与“赢在执行”专家团队的全身心投入及他们的爱岗敬业、求精务实精神分不开的。当企业管理人员下班后，他们却七 月如一日地每天加班加点，这给所有太康实业留下了深刻的印象。太康实业要学习“赢在执行”专家、老师那种不辞辛劳、高度敬业、认真负责的精神。

      变革以来，专家组共完成35份程序文件、32份岗位说明书的编制、研讨/培训、执行辅导工作，举办各种类型的培训达150多次，通过体制建设和教育培训，使太康实业公司员工形成了统一的价值观，锐意进取、敢于负责的精神在各部门、各车间已蔚然成风。

 

二、 提升了企业凝聚力，初步打造企业核心团队。

     管理变革前，太康实业公司以“人情化”管理作为主要的管理模式，在人情管人还是制度管人这两种模式中，企业高层又以人治为主。随着企业的发展、规模的扩 大，情大于法，强调个性化而忽视标准化等问题接踵而来，企业陷入了被动管理局面。企业尽管成立了生产计划管理、物料控制部门，但也是有名无实，并没有发挥 计划应有的职能，责任不清，分工不明，职能交叉，职能错位现象在太康实业也非常普遍。尤令高层担忧的是，尽管创业数年，在市场拓展、生产规模以及资金积累 方面取得了良好业绩，但企业始终没有打造出一支核心管理团队，这不能不说是令人遗憾的失误。根据这些症状，“赢在执行”老师从公司的业务特点和人员配备的 实际情况出发，首先是重新设计了组织架构：一是建立计划物控部，使生产计划职能真正发挥核心作用；二是强化了仓库管理，让物料控制落到实处，使物料得到充 分的利用；三是重新整合了品管组织结构和生产组织结构，调整、充实了品管人员和生产一线人员；四是制定了各部门职能和各岗位职责，使管理人员“责、权、 利”明晰化。其实是强化人事行政管理职能，为企业良性发展提供有力保障，一是通过对现有人员的岗位调整，使企业管理人员各尽其才；二是举办各种企业文化活 动，营造企业文化氛围，通过举行员工生日晚会、合理化建议、企业文化宣传、“如何做一个合格员工”的演讲比赛、中秋晚会、技能擂台赛等活动，抓住人心、统 一思想、达成共识、齐心协力发展企业。“赢在执行”专家组通过培训、研讨等方式对企业管理层及普通员工进行沟通引导，整合价值观，将其统一到了“企业好， 大家好”的双赢思想上。

三、 建立了“问责”体制，导入了“上、下工序”制约、“部门”制约，建立了全员质量保障系统、全员订单交期保证系统。

     长期以来，太康实业公司采取的是一种上级管下级的单一垂直管理，加之实行温和的“人情管理”，导致企业控制力薄弱。不出问题就各行其是，出了问题就相互推 诿，企业遭到损失最终由老板来“买单”。管理变革以来，“赢在执行”老师在企业建立“问责”机制，使部门与部门之间、上下工序之间、岗位与岗位之间互相监 督、相互制约，从而形成环环相扣、追究责任的“责链”。实践证明，这是一套行之有效的管理方法，它是一套“全员质量保证系统”和“全员订单交期保证系 统”。促使工厂上、下工序之间、部门之间开展相互制约、相互督导，形成一种良性的博弈循环。

      变革后的太康实业是全新的太康实业，太康实业的变革是全方位的，取得的成绩也是全方 位的，我们为太康实业管理变革的成功感到骄傲。太康实业今天的变化和取得的成就，是“赢在执行”专家组的精心辅导培训和全体太康实业人共同努力的结果。感 谢“赢在执行”、感谢各位专家及老师、感谢所有参与太康实业管理变革的员工们，正是你们的辛勤付出，才会有太康实业的今天，谢谢你们！

      最后，我们坚信，有“赢在执行”老师的用“心”指导和太康实业全体员工的支持、配合、二期管理变革的各项任务一定能够高质量地圆满完成！再次表示衷心的感谢！

                                 

 

 

                                                           南海太康实业电器制造有限公司

                                  　　　　　　             总经理          

                                                            二00六年十一月八日

见证成长，迈向辉煌

                                                    ——记太康实业公司管理改革

 2006年4月8日星期六，在日历上是一个非常普通的日子，对于常人来说，也是一个很平凡的日子。然而，这一天，对于太康实业电器制造有限公司和太康实 业公司所有的员工来说，却有着非凡的意义。“赢在执行”管理专家组在经过太康实业董事会前期的慎密考察和接触后，于这一天，正式进驻太康实业公司，开始了 为期7个月的管理变革。正如“赢在执行”孙老师所讲的一样，这是一场“老板的革命”，更是一场“企业的革命”。作为太康实业公司的副总，我亲历了这场革命 并记下了太康实业公司成长史上几串深深的脚印，在此拙以文字以备后忘。

艰难的步履。太康实业公司风雨数年，在激烈的市场竞争中一直飘浮不定。直到2005年年底时，公司的产品经过销售部门的积极开拓，终于得到国外客户的一 定认可，产品订单开始像雪片般飞来。面对这些雪花，怎样快速融化？怎样把这些订单完成？怎么把生产力实现几何级的提升？到2006年3月份，公司领导和全 体员工都已经做得筋疲力尽了，产量也只能达到一万二千箱左右，而为这一万多箱的产量，公司的场景是：到处是没有标识的物料，到处是十分矛盾的指令；没有任 何过程生产数据，也没有什么品质体系可言；部门之间工作衔接不上，没有工作流程指引；仓库账卡物严重不相符，谁都可以去仓库拿取物料；生产订单没有评审， 该做的没做，做了的出不了货……整个工厂似乎没有了发展的动力了，有的，只是市场给我们的压力，工厂的混乱造成了公司在市场上处于极其危机的状态，这种现 象再不转变，客户就会流失，信誉就会散失。这串脚印，正如一个婴儿，举步都需要扶持着，走得很浅，很虚浮飘摇，也很坎坷蹒跚。

      坚定的步伐。面对太康实业公司如此好市场机遇，面对工厂内部这样的局面，总经理刘志雄与公司高管人员毅然决定，用最快的速度练好企业内功，坦然迎接市场挑 战。在人才急缺情况下，借用外力支撑起太康实业公司的发展。正在此时，“赢在执行”管理专家们就像久旱的甘霖落到了太康实业公司。他们是一支由中小企业管 理变革专家、企业管理咨询专家和管理变革实战专家组成的专家组，他们的任务就是专为中小型企业把脉诊断，开出一剂医治企业顽疾的良方，让企业建立现代管理 制度，形成顽强拼博的团队，把企业做大做强。于是，有了4月8日的特殊，也树立了太康实业公司所有人的希望。

     “赢在执行”专家组在孙耀华、海滨、罗执、梁书萍老师的带领下，进入太康实业公司的第一件事，就是利用晚上或星期天调查研究，望闻问切。他们问得很仔细也 很认真。有许多问题是我这个生产副总和许多管理人员以前从没想到过的。从人员到组织架构，从工艺到设备模具，从流程到规章制度，从环境到信息沟通……我们 看到的，是他们的笔记簿上密密麻麻的文字和天天忙碌的身影；我们听到的，是他们新颖的管理词汇和极富逻辑的管理理念。整整一个月的时间，公司所有的人员所 有的事项所有的角落都被专家组的专家们全部调查过，太康实业公司管理变革的战役就要打响了。我和我的管理者们一样带着紧张和期待的心情等待着这一刻的到 来。

     “观念”、“心态”、“流程”，这是专家组在进行了广泛的调研后得出的几个最为关键的词语。我们管理人员当中有很多都是随同太康实业公司一起成长了多年的 老员工，在具有丰富的产品经验的同时，也同时种下了根深蒂固的传统的企业管理思想。生产不跟市场走，总是希望做出了什么销售就要卖什么就好。做起事来想怎 么方便就怎么方便，有组织无纪律的事情经常发生。观念跟不上，心态正不了，流程很混乱。专家们决定，用培训做武器，用流程做弹药，来打这场管理变革战。

      于是，每周末的晚上，培训室里都是灯火通明，一个个流程制定下发培训考试，一张张奖励和处罚通知单张贴公布。太康实业公司第一次有了总经理的罚单，也有 了生产副总经理的罚单，更有了许许多多员工的奖励通告。太康实业第一次有人管理迟到早退现象，不论是谁，一视同仁。太康实业的每一个人都真正动起来了，由 身到心，由表及里……哪个环节有阻塞，专家们就马上深入探讨，在最短的时间里拿出解决方案，做出流程图，制定责任和权利相符的岗位，部署与之相称的人员， 把问题简单化处理完成。哪个人员有思想问题，专家组就立刻进行沟通，指出成绩和不足，把思想工作做到家，让他放下包袱，开动机器。专家们致力打造出工厂型 团队，孙老师精心绘出了工厂系统控制图，海滨老师雷厉风行斩钉截铁地引入上下工序制约机制，把上至总经理，下至生产员工，全部纳入工厂团队内部的激励和问 责机制。孙老师更是百忙之中，抽出时间多次来到我们公司，对我还有我的同事们进行培训，每次的培训过后，不单是理论的传道，更有实践的指导。正如孙老师说 的，我们欠缺的就是培训，把培训工作做好了，很多问题就迎刃而解了。对于这场可以说是暴风雨般的改革，虽然很多人不习惯，很多人有抵触情绪，但摆在大家面 前的现实成就是有目共睹的。就拿我自己来说吧，一直都认为企业只要能做出东西来，就会有出路，但我没有想过如何控制成本；如何管理人员；什么是现代企业制 度怎样规范化发展？通过这场变革，我对这些都有了深深的体会，有波折，有困难，有低潮，有阻力，专家们和公司领导们没有气馁过，没有放弃过，太康实业公司 管理变革的步伐是坚定的，是不可阻挡的。

      坚实的脚印。我们来记录这样一些数字：产量由12000箱/月升到18800箱/月；单线生产量达到350箱/天；产品直通率由没有数字统计到达到变革后 的98%；成品抽检合格率达到99%；物料损耗率控制在2%以内；仓库的账卡物相符率达到96%以上；发布的流程和管理办法有近35份，平均每星期1份。 我们来看这样的风景：整齐的生产现象；争执友谊的会场；物料流转有序，生产有条不紊；每一位员工都有了生日晚会上有了欢歌笑语，每月也有了优秀评比有了你 追我赶的好势头。老员工们积极调整，接受变革，新员工们百家争鸣，踊跃献计献策。辩证唯物主义的观点是量变之后才会变质，太康实业公司在“赢在执行”专家 组大量的管理变革措施实施之后，已经真正开始了质的飞跃。这个管理变革的脚印，我们迈得很坚实，很成功，将我们在同行业中的起跑线划在了前面。

      最后，借用孙老师的一句话：一代人做一代事，做过的事必然留下痕迹，成为一段历史，成为一种回忆，物化或者固化在企业的动作中，化作企业成长的阶梯。我们 将记住“赢在执行”的老师们，他们是孙耀华、罗执、海滨、梁书萍他们留给我们的是他们的敬业、专业和永不止息的管理变革事业。我相信，“赢在执行”管理专 家们留给我们的历史和回忆，将永远载入太康实业公司的发展史册上，一直鞭策着我们奋力而前行。我更加相信，有了这次管理变革，太康实业公司将更快更强地迈 向辉煌。

 

      “赢在执行”企业管理实战总结

 

目              录

序1 ………………………………………………………………………………………… 2-3

序2 ………………………………………………………………………………………… 5-7

目录  ………………………………………………………………………………………… 8-9

一、  第一战役：变革初期树权威  ……………………………………………………… 10-14

（一）   成立管理变革领导小组、系统核查（监控）小组，

将个人权威转化为制度权威、组织权威  ………………………………………10

（二）   在企业内部推行“问责制”，规范制度化管理  ……………………………12

（三）   让企业老板放心授权  …………………………………………………………12

二、  第二大战役：文化改造育新人   ……………………………………………………15-21

（一）   管理变革首先带给太康实业的是人观念改变………………………………15

（二）   以数据化为依据改变太康实业人的随意与模糊……………………………15

（三）   用敬业精神打动太康实业，增强变革的决心………………………………16

（四）   送之以鱼，不如授之以渔，“赢在执行”老师是这样做的………………17

（五）   既要控制，更要激励…………………………………………………………17

（六）   没有完美的个人，只有完美的团队…………………………………………18

（七）   良性博弈使太康实业人变得文明，由武力争执转向了“依法论处”………20

（八）   经营“我助太康实业发展，太康实业助我提升”的企业文化………………20

（九）   变革给太康实业带来了核心凝聚力  …………………………………………21

三、第三大战役：突破瓶颈提升产能    …………………………………………………22-29

（一）控制客户订单的评审………………………………………………………………22

（二）控制生产的排程与进度……………………………………………………………23

（三）控制产品的质量瓶颈………………………………………………………………25

（四）控制工艺、保障生产顺畅………………………………………………………… 27

（五）保障物料供应，控制停工待料…………………………………………………… 28

（六）控制生产员工心态稳定…………………………………………………………… 29

 

四、第四大战役：细化动作、降低物耗——控制成本八步曲…………………………… 31-43

（一）让数据流动起来…………………………………………………………………… 31

（二）规范客户订单评审………………………………………………………………… 32

（三）建立、完善控制物料损耗的基石——物料清单………………………………… 33

（四）控制物料的预算、请购…………………………………………………………… 34

（五）规范采购，加强对供应商的管理，降低材料成本……………………………… 35

（六）仓库管理是物料控制的重头戏………………………………………………… 36-38

（七）在制造过程中对物料的控制  …………………………………………………… 39-40

（八）将制造成本控制程序同员工薪酬挂钩，打造“只因我”的企业责任文化  … 40-43

五、第五战役：改善动作、提升品质  …………………………………………………… 44-49

（一）确定目标，全员参与品质改善  ………………………………………………… 44

（二）完善标准、建立品质管理和控制体制，为持续改善提供平台 ……………… 45-49

六、“赢在执行”简介……………………………………………………………………… 50

“赢在执行”管理模式介绍  ………………………………………………………… 50

七、项目咨询简介  ………………………………………………………………………… 51-55

（一）项目咨询流程   ………………………………………………………………… 51

（二）项目运作   ……………………………………………………………………… 51-52

（三）项目跟进模式流程图   ………………………………………………………… 52

（四）专家团队老师简介   …………………………………………………………… 53-55

后记  ……………………………………………………………………………………… 56-57

第一大战役：变革初期树权威

   （一）成立管理变革领导小组、稽核小组，将个人权威转化为制度权威、组织权威

         调研阶段结束，调研报告整理完毕后，赢在执行企业管理咨询有限公司孙耀华老师带领项目组老师与企业高层沟通，陈述调研报告，就管理变革整体计划事项与企业高层达成一致意见。调研报告陈述完成的第二天，项目组就开始进入实施、跟进阶段。

         进入实施跟进阶段后，项目组快速行动，成立管理变革领导小组，确定管理变革领导小组成员，并明确其职责及工作程序，（具体可参照《管理变革领导小组工作程序》）工作内容大致如下：

1、调整企业组织结构

      企业管理变革领导小组与赢在执行专家组一同讨论现有的组织结构状况，探讨企业发展所需的组织结构，确定后开始重组组织架构，如有需要增补人员时由人事行政部负责补充招聘人员，赢在执行专家组织负责面试、复试。

2、负责接受赢在执行专家组制定的管理变革项目任务书，并落实任务书、安排内容。

A、由赢在执行专家组依据进程表制定项目总任务书，部门周任务书等；

B、管理变革领导小组接收管理变革任务书，并负责将任务书责任到人；

C、稽核组适时对任务书完成情况进行跟进，如在实施过程中有不能按期完成任务的要提前告知专家组，对实施过程中的问题专家组将与企业管理人员共同解决；

D、如任务内容有调整，由管理变革小组与赢在执行专家组共同商讨确定；每周二上午9：00—9：30为项目任务书下达时间，在此时间要求负责交、接单人员在企业内，如其中一方有变化时应事先通知并确定代理人。

   3、成立管理变革稽核小组，由公司生产副总经理任组长，人事行政经理任副组长。稽核小组主要职责：

     A、稽核管理变革进程情况，项目任务完成情况；

     B、稽核新流程运作情况，对违反流程者予以处罚；

     C、稽核生产计划、车间、品质、采购、仓库、营销等部门管理职责履行情况；

   4、设立稽核专员

     A、流程制度执行稽核；对公司及各部门现行制度、规定、文件落实执行情况进行稽核，并将稽核结果上报稽核小组，做出相应的奖罚。

     B、管理者工作稽核；稽核部门经理对下属的管理状态，要求部门经理/主管上班时间内必须准确及时掌握下属的工作点、时间情况，由稽核专员随时抽查，并根据抽查结果给予公布及处罚。

     C、工作日志稽核；稽查主管级以上管理人员工作档案建立情况，要求主管级以上人员每天下班前写出当天工作情况小结及次日工作计划，包括对下属的工作计划安排，写好后一份交直接上司，一份交稽核专员备案，对不交者给予处罚。

     D、会议稽核；检查会议结束后有否会议记录及会议执行情况，对违反者给予处罚。

     E、部门联络单稽核；部门之间的工作联络单要交稽核专员备案检查，对联络单动作情况进行跟踪，对未按联络单时间回复及执行的部门及个人给予处罚。

   管理变革领导小组成立以后，通过人事行政部，把各部门工作职责，如总经理、人事行政部、计划物控部、生产部、工程技术部、品管部、销售部、财务部等的权限 与职责快速颁布下去开始执行。调研初期，赢在执行专家在调研时得知老板骂人很凶，非常强势，在4月中旬时，项目组老师真实的看到了“老板的强势”。原来一 个大客户投诉要求公司整改连接片焊接点不良的问题，老板当天就组织开会，将此事布置下去，要求一周回复，但一周过去了，此事被丢在一边无人过问，老板气得 见谁就骂谁。

     项目组就此事进行根源分析，老板在创业时经常和员工吃在一起、工作在一起，而现在企业大了，老板没有时间去关注这些老员工了，反而一见到老板就是挨骂，因 此他们表面上服从老板的指挥，但私下里“骂娘”，而跟随老板多年的生产副总这时起到了精神领袖的作用，因此员工们都愿意和平易近人的生产副总接触，也愿意 听从生产副总的安排，因此表面上看老板到处骂人很强势，但其实那是一种假象，是一种没有权威的“强威”，这样的企业如果不采取权威与权利的转移，将会造成 大错，因此，项目组针对此事同老板达成一致，建立标准化体系，将个人权威、精神领袖文化转化为制度权威，组织权威，企业中人人在制度面前一律平等，上至老 板、生产副总、下至普通生产员工，都必须严格遵守制度，违章的一律按照制度进行处罚，而稽核小组在这时代表老板天天检查、督促各部门工作，对于未按时完成 的一律给予处罚，逐步将老板的权威树立起来，因为员工已经感受到老板开始较真了，因此在工作时不敢粗心大意、打马虎眼了，都会认认真真去做。

      5月份时管理变革正式拉开大幕，项目针对太康实业会议纪律松散且有会而未决的问题，第一个出箱了《会议管理制度》，并经讨论后，会签下发，开始运作，在第 一周管理变革例会上老板迟到，违反制度，项目组老师要求当场缴纳10元罚款，而且要求所有参会人员给予掌声，别小看掌声这个小动作，它会让一个自尊心很强 的人永远不会忘记的，从此以后老板开会再也没有迟到，而管理人员看到老板都改变了，还会有所保留吗？从那天起所有管理人员都感受到一种巨大压力，意识到一 场树立组织权威、制度权威为标志的“革命”在太康就要开始了。

 

（二）在企业内部推行“问责制”，规范制度化管理

       坚持“谁主管，谁负责”，出了问题，首先由相应的管理部门或个人先行承担责任，接受处罚。再由受罚部门或个人举证，在稽核小组主持下做出裁决。从而形成了环环相扣、追究责任的“责任链”。让责任无处可逃，让责任人为“责任”买单。

1、强化计划物控部门职能

A、推行生产协调会：每天上午举行，半小时左右，由计划物控部门主持、仓库、采购、品质、生产、销售等部门参加；

B、确保仓库数据准确：组织盘点，做到账物相符；

C、完善生产日报制度：定期召开相关部门会议、对生产进度、品质等异常进行分析、找出原因，提出解决方案。

2、强化人事行政部门职能

A、充实力量，确定部门职责；

B、在建立企业制约机制的过程中，制定企业人力资源发展战略规划，做好员工、特别是核心管理人员和骨干员工的人生规划，包括企业人力资源配置、培养、引进、使用等措施，包括技能提升、升迁、岗位证书取得等计划；

C、制定人事行政管理制度；

D、制定企业培训计划：包括基层、中层、高层人员培训计划；

E、建立管理者和下属的定期沟通机制：管理者必须及时掌握骨干员工的思想动态并予适当的调整，人事行政部门负责该项制度的制度、推动和监督执行。

（三）让企业老板放心授权

       在开局阶段，项目组老师必须如覆薄冰，每一个动作都得要小心谨慎，特别是对于自身严 格要求，以身作则、知行合一，给企业的老板及管理层人员树立一种务实、敬业，负责的典范。因为开局阶段企业的老板与管理人员是戴着眼镜在观望，甚至是考验 项目组老师的方方面面，所以必须要把项目组和赢在执行的威信树立起来，一旦威信没有树立，以后变革所采取的许多动作，企业的执行层就有可能阳奉阴违、无法 把具体的动作真正落实到位，体现不了变革的效果。也是基于如此原因，在调研阶段时，项目组全体老师基本上都不动声色，不急于参与处理具体问题。

     为了树立起项目组老师的权威，手中握有尚方宝剑是最重要的。只有获得企业老板充分授权，掌握着人事任免权、奖罚权、调薪权等一系列权力，才能够真正驾驭企 业的管理人员，让他们能够按照赢在执行的控制模式执行。但想要获得“尚方宝剑”说起来容易，做起来难，只要充分得到企业老板的信任，他才会真正放心的授予 你“尚方宝剑”。如何才能够取得老板的信息呢？在刚进驻太康的两周内，就想让老板看到赢在执行独特的管理控制体系所带来的显著成效与价值，肯定是不可能 的。经过项目组老师的群策群力，讨论后决定在展现赢在执行模式的整体效果之前，先采取集团作战的方式，集中力量攻下一个难点或急解决的重大问题。

      对于广大中小企业而言，在交期控制、产品质量控制、产品提升、物耗降低等方面总会有一个可两个甚至一系列的瓶颈出现，导致企业在生产、物流、运输等各个环 节断流和脱节，而严重的瓶颈甚至会成为企业迈不过的一道大坎！而项目组根据调研时掌握的信息，已经非常清楚太康的交期不准时这个非常明显的瓶颈问题，因此 项目组针对交期问题开始了第一场阵地战役。

       2006年是太康极度兴奋的开始，同时也是老板担心和头痛的开始。老板担心接了单不能准时交货、不能根据客户品质要求交货，久而久之会失去客户。这是太康 目前最需要解决的问题，并不是老板不知道买设备、添人力，扩工厂，也不是老板怕投资，怕担风险，这一切都不是老板最头疼和担心的问题。老板担心的是投入几 百万增加新设备、模具以及扩建工厂后，投入与产出以及利润能不能成正比还是未知数，按照目前的生产计划准交率，企业迟早会被拖垮。企业规模在扩大，销售额 也在飞速增长，效益是不是也在大幅提升呢？老板自己比谁都清楚。经常欠客户的货不能准时交付，长此以往肯定会失去客户，企业没单接、员工没事做、老板没钱 赚这些才是老板最关注的。

      根据调研数据显示从2005年7月至2006年2月，太康共接订单256单，按照生产计划准时入库的只有122单，准交率仅为47.66%，2006年1 月份的准交率是8个月内最高的，也仅是57.1%，这是太康最危险的信号！在市场竞争如此激烈的时代，这样的交货期肯定不能满足市场和客户的需要，因此太 康现在面临的是订单不断增加，为了满足客户的交期，不惜成本的赶交期，而准时交货率还在快速下降，企业利润也在不断下降，延期交货最终失信于客户，拉到的 客户越多，失去的客户就越多，最终利润率不断下降则会导致企业背负巨大的压力。

       太康从2005年下半年开始制定生产计划，但销售部对订单的评审以及客户的管理并不到位，一味迁就客户，随意缩短交期或变更交期。因为没有科学合理的销售 预测、产能分析、物料采购周期等相关数据支持，导致生产计划流于形式，不能起到监控生产进度的作用，生产车间只能以库存和销售情况决定每个月各种产品大致 的生产计划，包括品种、规格和数量，具体到每天做什么、做多少还是由车间自己安排，各车间主管根据生产的半成品数量，凭经验来决定是否需要补充生产，如车 间在制品或库存不足，就安排生产，而每种产品，包括半成品究竟要多少库存，大家都是凭感觉，没有客观依据。2006年4月12日五金车间根据经验生产了 3603A-150套、3602-200套、3509B-300套等共1300套五金件，车间中80%的空间被半成品占有，生产工人真正占有的空间还不到 20%。

2006年4月份截至14日，插单、急单以及订单变更就有15单，共6099箱。可以想象仅半个月的 订单变更就有15单，怎么可能准时给客户交货呢？而且由于订单更改，导致半成品在生产车间大量堆积，仓库呆、滞物料十分严重，随之而来的是生产效率的降 低，大量的产能不能被充分利用。

       仔细分析其缘由，项目组认为根本原因就在于整个生产没有一个协调、统一、跟进的计划物控部门。接触过生产的都非常清楚：计划物控部门就相当于生产制造型工 厂的大脑，其位置非常重要，牵一发而动全身，对于一个健全的人来说，如果大脑一旦中风，整个人的身体便处于瘫痪状态，正是由于计划物控部门的缺失，导致订 单评审、计划排程、物料管控、生产跟进都处于失控状态。

 

       为了解决订单无评审、生产计划失控的状态，管理变革从开始调整组织结构时就组建、成立了一个新的部门——计划物控部，主要负责组织相关部门对客户订单的评 审、安排生产计划、协调处理生产异常等。组织架构重新分工与设置，使太康的部门设置更具科学性、合理性、更能适应工厂的生产经营模式，特别是新组织架构中 设置了计划物控部后，改变了过去那种无计划生产，控制了销售无计划直接给生产下单的状况，同时也使得各部门分工更明确、更能相互制约、使得整个生产的运作 管理如同人体的经脉针灸一样通畅无阻。计划物控部城为生产控制、物流控制、数据控制中心。为了规范动作，在一个月中，项目组老师与太康管理人员一起泡在车 间，共同探讨物料需求计划、采购计划、生产计划等怎么安排，期间共组织研讨了《生产管控程序》、《客户订单评审作业流程》、《滚动计划管理办法》、《生产 制令单处理作业流程》、《采购作业流程》、《发外加工作业流程》、《供应商管理办法》、《仓库管理制度》、《进料作业流程》、《退料作业流程》等10个作 业程序和管理办法，对生产系统的管理人员、操作人员进行了20多次培训，将物料供应链初步建立，同时要求采购部加强与供应商的沟通，保证物料的按时按质到 位，满足生产需要。经过流程的制定与动作，加强了对供应商的管理，提高了来料准交率及合格率，同时加强了仓库管理，使仓库资金占有率从原来的25%下降到 12%，通过流程制约带动部门制约，如计划物控部的计划员根据产能编制周计划及车间日计划，明确了车间的产能，避免了业务直接下单生产的盲目性，同时避免 了生产计划的无序性。

      项目组在不到一个月的时间，成功的控制了交货期这个老大难的问题，令企业老板惊讶，也因此获得了老板的信任，他放心地给项目组老师授予如人事任免权、奖罚 权、调薪权等权利，因此要让企业内部那些已久动作的不良习性得以根本上改变，这些权力就必须拥有，否则有再好的厂纪厂规，有再好的制度流程，都只能是形成 一种摆设，而最终收不到太大的实际效果。至此，项目组已成功的将个人权威转化为制度权威、组织权威，也获得了“尚方宝剑”，为项目的整体运作开了个良好的 势头。

第二大战役：文化改造育新人

（一）管理变革首先带给太康的是人的观念改变。

        刚开始听说变革，多数人是不能理解或者反对的，因为大家都习惯于传统的管理方式，自由、散 漫、无拘无束，而一旦企业形成规范化管理后，自己被规章制度约束、控制，甚至担心变革会变掉自己既得的利益和地位，因此这部分人拼命的反对，指桑骂槐、含 沙射影；而参加过其他公司ISO等类似培训的，对此则不屑一顾，戴着有色眼镜在瞄着，认为不过如此而已，见过的老师多了，你们还能怎样，这种心情的确是可 以理解的，但还有少数想学点东西的人持欢迎和接受的态度。工作开展难度颇大，项目组老师们反复给太康人开导、洗脑、做思想工作，对他们说：企业要发展就必 须需要变革；吃大锅饭只能是绝路一条；企业只有不断打破旧思想，不断创新，才能发展；只有不断超越才会真正做到行业领先……

       项目组老师从“管理”与“变革”的高度，从控制理论、人生价值观等方面，反复地不断地给太康人比较分析，指出一个人如何在一个团队中成长，引导并明确企业价值观、个人价值观……

在管理变革期间，以孙耀华老师为首的赢在执行专家组每月开展“管理变革之思想革命”专题讲座。在“责 任胜于能力”、“如何打造高绩效的团队”、“如何进行有效控制”、“企业文化的再造”、“放弃小我，成就大我”等课程……慢慢地，太康同仁接受了打破旧 的、传统的作业习惯，主动地颠覆传统思想，否认个人英雄主义、官僚主义等不正之风，太康人从而提升了团队作战意识，坚定了变革信心。8月份时在“如何做一 名合格的员工”演讲比赛中，上至生产副总、下至生产员工都积极参与，共收到98份稿件，可以想象太康的团队意识已经形成，正在逐步走向成熟的团队。

      太康在这次管理变革中，管理人员的素质提高了，工厂管理从变革前的复杂化变为简单化了，从变革前的随意化走入了规范化，从凭经验作业走向了制度化、标准化作业，员工的心态从消极走向了积极，每个人的工作职责从模糊走向了清晰。

（二）以数据化为依据改变太康的随意与模糊

       数据化是企业管理的基础，“管理从清清楚楚开始”这句话就是指通过数据才能清清楚楚的管理， 清楚来源于数据而非感觉，来源于理性而非感性。企业中的“管理者”对人和事的了解，但他们对工作过程不能清晰的把握，因为有的只是感觉，而没有准确的数 据，这不能叫管理，只能叫“做事”。数据的来源是表单中的信息，表单又是流程的附件，所以数据化的前提是流程的标准化。企业要将数据的收集和分析作为日常 管理必不可少的手段，以验证管理体系的适宜性和有效性，并评价在那些地方还需持续改进；

       实施数据化，并不是简单编制表单、收集数据，重要的是要转变对数据认识的观念，转变凭感觉、凭经验工作的习惯。在中小企业中，数据利用率普遍不高，原因在于：

一是企业中的很多数据是“假”数据，这其中是和原始表单的完整性以及统计方法的不合理有关系，但也有人为的原因：

二是不重视数据的作用。管理者不关注数据，同时也缺乏对数据进行有效的分析处理，可以说，目前统计技术的使用是中小企业普遍存在的薄弱环节。

       那么，如何打造数据化管理呢？在太康，赢在执行专家团采取了如下几个动作：

1、将所有的统计员调整为核算中心管理，包括车间、仓库、计划物控、品管等部门的统计员，从原来的隶 属于各部门管理转变为统一由核算中心管理，并对统计员进行统计技术知识培训后根据能力的不同划分了职责，有原材料员统计员、成品统计员，车间进度统计员、 生产制令结案统计员等，从而减少了“假”数据的存在；

2、编制各种数据的《数据收集作业指导书》，明确每种数据的收集责任人、表单来源、处理方法，处理时间、输出内容等，以使数据处理形成制度化。

3、加强数据利用率。数据是绩效考核的基础，数据与绩效考核必须有效地结合起来。在得出一个数据后，相应的绩效考核方案也配套产生并运作。从而让管理者对数据产生压力，让管理者关注数据。

      最终使数据成为一种管理工作，即通过数据的连续变化来进行管理控制。可以说，控制了数据，就控制了企业的各项活动和过程。项目组在主持召开管理变革周例会 时，要求各部门汇报工作时，必须有数据支持，去掉以往工作汇报时的灰色地带，使事情的真相暴露出来，就能想办法解决，不然问题都不会显示，怎么解决呢？同 时，数据化也是信息化管理基础，有了齐全的数据，企业的信息化工作就有了一个良好的平台。

（三）用敬业精神打动太康人，增强变革的决心。

        无论是在调研阶段还是在实施跟进辅导阶段，项目组老师一颗强烈的事业心、责任心使太 康人深受感染，为了抢管理变革的进度，项目组老师夜以继日，甚至通宵达旦。了解行业的特性，寻找问题点的真实问题，为工厂把脉诊断及对症下药，最终设计出 适合企业特性与发展的管理动作模式。为了保证体系文件具备可操作性，在生产照常动作的情况下，大部份流程采取在晚上研讨和培训。

      太康人没有忘记，赢在执行老师每周对各部门下达《管理变革项目任务书》，每个流程/制度都经历了“七步曲”，并至少要经过三次大范围的讨论或培训，首先是 研讨现有的做法和流程，由各部门起草初稿，第二次是由赢在执行专家组审定修改后组织相关人员讨论，第三次各部门会签后组织流程培训和考试。在研讨过程中讨 论非常激烈，因为夹杂一些关系到个人利益、职权、面子、作业习惯等等因素，有时为了一个流程的合理性，竟然讨论一两个小时还不能定案。尽管如此，老师们还 是凭着多年的管理经验“民主集中”，最终达成一致共识；有时项目老师胃痛发了，额头冒汗，仍忍痛给大家讲解。

      赢在执行制定流程的模式与一般的咨询顾问公司有所不同，它由流程图、责任部门、责任人、相关表单、作业内容构成，并且后面还有流程的管理办法，包含了如果不按流程作业的处罚措施，这种全新的文件表达方式，是对传统的ISO文件的宣战，是实实在在的企业革命。

变革之初，不少人甚至干部都曾怀疑，是否又像上次像一些文件和表单交给厂方就算完事，不管适不适合工 厂，也不管相关人员会不会操作，反正有了书面的东西就算完成任务，结果搞ISO的人一走，大家依然我行我素，回到原样，因为大家知道这是做样子，给客户看 的，而且是企业员工也不懂ISO的精神和实操方法。

      事实证明，赢在执行是实战的变革老师，我们推出的流程和表单通过稽核检查、培训考试、处罚违规等动作，一点一滴都落到了企业管理动作的实处。赢在执行老师的务实、求真精神深深的打动了太康的管理人员，为项目扎实的推进奠定了基础。

（四）送之以鱼，不如授之以渔，赢在执行老师是这样做的。

      为了使全体员工掌握新流程的作业方法，培训过程中除了流程操作讲解，还制定了各方面的试卷 考试，以利全厂相关作业员工掌握从中要领。在长达7个月的变革过程中，赢在执行老师带领太康管理人员工一起制定、研讨流程、制度达35个，组织培训150 次，召开大小会议100多次，参加培训人次达1000人次，组织流程考试30多次。想变革前，无论开会或培训，就算你罚款也没人参与，众多人不参加，如何 处罚呢？因此赢在执行的培训是独特的，首先内容上是没有重复的，而且有大量的真实案例可参考，加之又辅助以现代化的培训设备，利用幻灯片的形式图文并茂、 生动活泼且不失深度。变革前，人事行政部组织培训是一件非常头痛的事，主持人为难，讲课老师更为难，不讲吧，未完成任务，讲吧，看着下边稀稀拉拉的几个 人，聊天的聊天，接电话的接电话，根本没人愿意用心去学习，企业也没有营造出一种学习型文化。而现在的培训，没有人再迟到，也没有人中途手机铃响，即使不 慎违反了也会自学的掏出10元钱受罚，因为大家知道赢在执行的专家和老师都是这么做的。

     项目组老师经常对太康人讲，只有打造一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。要充满强烈的再学习意识，善于在实践中将 理论和实际相结合，善于发现他人的优点，加以吸收。所以，无论是流程与制度还是具体问题的处理，赢在执行老师都是作为教练一样教给太康思考和解决问题的方 法而很少直接地给予其结果。

      的确，教方法比送结果更重要！

（五）既要控制，更要激励

      控制力在任何工厂都是一个老大难问题，很难找到平衡点，要么有章不执行，无法无天；要么控 制过头，搞得人人自危；过去太康也是如此，而且还罚不得，在调研得知，生产副总助理一次因为违反了一份通知的规定，被人事行政部发出通告处罚 5元，但这位生产副总助理下班时在公告栏中看到后，当众撕毁通告，破口大骂。原来是太康要罚款只是人事行政部发出通告经老板签个字就张榜公布了，没有一个 去调查落实此事的真实与否，结果是老板签发的通告被员工在公告栏中撕掉，这是严重的无视制度、无视组织权威。而且奖罚收支两条线，没有明确规定，导致员工 认为罚款都进了老板的腰包，老板认为钱没赚多少，还要拿钱做奖励和福利，互相猜疑，互相不信任。

      经项目组的建议，太康设立了“员工奖罚基金”，独立于公司账户，而且由老板从公司拨部分资金作为启动资金，以后将员工的罚款纳入此基金，主要用于对一些员 工的日常奖励和对困难员工的帮助。具体操作时，“实事求是”是原则，“知行合上”是方法，管理人员和办公室人员的罚款交现金，目的是让他们记住缴纳现金时 的“切肤之痛”，员工的罚款则每月从工资中扣除。对于奖罚力度，变革前是员工罚得多，“当官”的罚得少，奖的就更谈不上了；现在是管理人员罚得多，罚得 重，员工罚得轻，罚得少，就是总经理不按流程做事也照样受罚，同样拿现金来缴纳，这在过去是想也不敢想的事，因此干群关系得到了很好的改善；

      这种结果实际上也是良性博弈的结果，观念改变了，大家明白做错就要受到制度和流程的制约，就受到处罚。而在处理程序上，被处罚部门负责人、人事行政、总经理都要签名，并要经稽核小组去核实，避免了“冤假错”案的产生，提升了管理的质量。

从“员工奖罚基金”的开支和使用情况看，奖励和赔偿、罚款金额基本持平。6月份一次奖励1000多 元，7、8月份合计2900余元，而5月6日至8月18日共处罚金3432元，尤其在8月下旬开始评选优秀员工，按照10%进行奖励，大大增强了员工对企 业的认同度。太康的管理人员都说：赢在执行老师在奖罚的实操上真是得心应手、炉火纯青。

（六）没有完美的个人，只有完美的团队。

      优秀的团队是企业取胜的组织保障。中小企业并不欠缺人才资源，他们中的很多人其实很优秀，中小企业欠缺的是对人才资源的有效整合，欠缺的是“整合“这个资源，而整合形成的最终产品是过硬的、敢打硬仗的团队。

      很多企业也渴望打造团队，但大多以失败居多，原因何在？高层管理者往往有这样一种观念，他们总是认为自己企业管理者的“水平”差，难以打造成自己想要的团 队，于是他们试图拉一些专业能力强、文凭学历高、管理经验丰富的职业经理人来凑成企业的核心团队。殊不知，就是这样一支由单个作战能力强的人员所组成的团 队，其综合作战能力却相对较弱，道理很简单：各自为政、互不服气，可以说这些精英之间内耗的时间与精力多于他们之间团结的时间与精力，结果不但不能形成团 队，反而有碍于团队的形成。因此，根本的原因不是内部管理人员的“水平”、“素质”的高低与强弱，而是其“水平”有没有得到有效发挥与利用。

      那么如何打造企业的核心团队？

      本人认为首先打造好企业高层团队，也就是核心团队、高层不团结就别奢望中层、基层能团结，因为团结打造是自上而下的，为打造好企业的高层团队，太康老板为 与其同甘共苦的三位老部下开了一个外协加工厂，专门设置了“年终分红”，使三位元老级人手不至于成为公司企业变革的阻力，甚至成为“烈士”，又让人看到了 老板对创业者及对企业做出贡献的老员工们的妥善处理，大大增强了企业的凝聚力，也使核心团队更加稳定了。

      其次，团队运作必须形成机制，通过制度、纪律来维持团队的正常运转。很多企业的老板钟情于人情化管理，并将这种人情味延伸到企业的管理，总希望通过一些小 恩小惠来打动员工、笼络员工，甚至当其出现错误时，往往以宽容的态度处理，而事实上，正是这种亲和力抹杀了企业制度的执行力。这种亲和力大于执行力的文化 在企业存在，以及对问题的纵容会使企业成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，企业丧失组织权威和管理权威。所以制度管理是打造团队的基 础与保障。

      第三，整合“个人”资源，形成团队合作。团队精神的核心在于协同作战。强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员 的个性发挥被扭曲和淹没。而没有个性，就意味着没有创新，这样的团队只有简单的复制功能。而不具备持续改善、持续创新的能力。一个团队不仅仅是人的集合， 更是能量的结合。因此，“整合”这个工具很重要，要在企业形成明确的团队精神，并要营造这样一种氛围，只有这样，团队才会迸发如原子裂变般的能量。

      项目组在太康的人力资源整合方面共分为三个阶段：广泛撒网阶段、大量收获阶段、精心培养阶段；广泛撒网是指通过四次大的组织架构调整，将管理人员放在不同 的岗位考验其适应能力、管理能力、抗压能力以及认同度等，在整合仓库人力资源时将不愿动手的仓管调往车间做统计，将物料员调往成品仓做仓管，经过不断的调 整，仓管员的能力提升了，也理解公司为其付出的代价是为了提升自己；大量收获阶段是通过广泛撒网后，涌现出许多默默无闻为企业贡献的员工，为企业打造团队 提供了选择的基础；精心培养阶段毫无疑问是指经过不同岗位上的锻炼后，筛选出能真正与企业同发展、共进步的员工组建成核心团员重点培养。在太康有8位中高 层管理人员做过不同的岗位，主管五金车间的生产副总曾担任过计划物控部经理、装配车间生产经理、新冲压车间生产主管，最后落到核算中心才算是为其找到真正 适合的位置，而五金车间的生产经理也曾担任过计划物控部主管、经理，但在两个月后被调整为一名统计员。

       第四，团队强调全员参与、全程参与。全员参与、全程参与的最佳体现就是把各自份内的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何帮助他人，所以团队的另一 精神是强调对自己、对企业负责。在太康公司，始终将本职工作的好坏作为其是否是一个合格的团队员工的标准，这也是太康公司的团队文化，也就是说，团队的打 造必须从自身的工作开始。

赢在执行老师认为：没有完美的个人，只有完美的团队，也许团队中并不需要每个团队成员都异常的聪明， 因为过度聪明往往会自我意识膨胀，好大喜功，相反却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司既定的战略目标要在理解、把握、吃透的基础上，不折 不扣、坚定不移的贯彻执行下去，而且对于过程中的每一个动作细节都要落实到实处。

如今太康的管理人员能够用木桶理论要求自己和衡量团队了，大家知道一只木桶能够装多少水取决于最短的 一块木板，而不是最长的那块；还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。太康的团队成员能正视自己 的问题并能注意成员之间配合了，如计划物控部督导提醒生产部做好流程上的交接、数据统计工作；生产部提醒人事行政部做好人力资源的储备和选择；销售部提醒 品管部做好质量控制工作等……

（七）博弈使太康人变得文明，由武力争执转向了“依法论处”

     “博弈”是管理变革以前太康闻所未闻的新名词，自从赢在执行进入企业以后，大家才知道了

工序之间、部门之间、上下级之间应该博弈，必须博弈。当然，过去没有博弈思想时，厂里是你好我好大家 好，一团和气，谁也不想得罪别人，不想去“较真”，因为一是“较真”抹不开情面，二是“较真”也不会有结果，无评断的标准，“公说公有理，婆有婆有理”。 经过赢在执行孙耀华老师给太康讲了博弈的双赢机制，即从对已有利的方向去考虑，往往不是最好的结果，甚至是最差；要从博弈的对方考虑，对博弈才能取得良好 效果，才算是良性博弈。

     大家知道了博弈的重要性，开始博弈，可又出现一个误区，认为博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼睛，成为了变相的“阶级斗争”。甚至品管员与生产员工因 为“恶性博弈”而转化为打架，在这个时候，项目组老师耐心的教育他们，使大家认识到都从自己出发去博弈是错误的，导致的结果是双输，要求他们多从对方的角 度去考虑问题，抱着帮助对方的心态去处理问题就会得到意想不到的效果。可喜的是，生产过程中工序之间，也开始了彼此的稽核和博弈，品管部内部也将上下工序 制约开始使用，制程品管给来料品管开张罚单，告诉来料品管受罚原因后并帮助其解决了漏检的问题。

      现在大家负责的指出问题，不接不良品、不交不良品、不做不良品，把发现问题当作是对自己、对他人的提升，发现问题者奖10元，责任人受罚5元，这样做的目的也是刺激大家大胆提出问题。

      博弈的过程实际上是一个竞争和提升的过程，博弈的结果给企业真正带来活力。回想起来，过去人与人之间见面点头、之后“骂娘”多少藏着一些虚伪，实在活得很 累，现在想说的话说出来，不用忌讳听话者有什么关系、有什么背景，工友、老乡、亲朋都只有一个标准，有理讲理，错了就受罚，换来的自然是士气与活力。因为 有了博弈的思想，执行力大大提升。过去不敢执行的管理人员现在愿当“万人嫌”，敢于管，而且善于管，太康实业已经形成了“只因我”的责任文化。

（八）经营“我助太康发展，太康助我提升”的企业文化

      过去，太康连贴公告都没有一个固定的地方，何谈企业文化？随着管理变革的深入，大家认识到 企业的发展过程中必须有和企业一同成长的企业文化。于是在总经理的支持下，在赢在执行老师的指导下，建立了面积达4平方米的企业文化宣传栏，开辟了“5S 专栏”、“管理变革宣传专栏”、“公告栏”、“品质专栏”。当然这些只是企业文化的显性载体，要把这些可视的文字和图片灌输到员工思想中，达成企业理念、 行为方式的共识，形成一种无形的企业精神，才能达到企业文化的目的。为此，项目组采用了以下步骤：一是将变革推出的新思维、新流程都在专栏上及时登载，使 宣传栏保持最新的资讯，从形式到内容保持一种活力，以吸引更多的读者群：其次，将文字与图片相结合，大号字与小号字相兼容，提高了可视效果。三是及时颁发 员工的心得体会、读后感，号召大家向优秀员工学习。太康用“心”在营造企业文化的“百草园”，因为从赢在执行老师的身上他们看到了做人的力量和准则，感觉 到应当做好、能够做得更好的信心和决心，也从工友们文章的字里行间明白了他们心灵深处最宝贵的东西……

      8月份项目组老师组织人事行政部给员工庆祝生日时，一位40多岁的清洁阿姨含着眼泪不断感谢公司、感谢老师，她说：“我活了40多年，今天是第一次过生 日，第一次吃蛋糕，谢谢公司、谢谢老师……”当听到这样的话语时，员工们都默默无语了，尤其是一些年轻的员工更是当时给家人、父母打电话告诉他们，自己在 太康工作很开心，现在正在过集体生日时，有些已经泣不成声，这不正是企业所需的文化吗？

（九）管理变革给太康带来了核心凝聚力。

      通过管理变革的大刀阔斧和深入人心，太康人看到了管理变革给自己、给公司带来了实际好处，自愿加入太康这个团队一起战斗。

变革之初，有人担忧会不会因变革把一些管理人员和技术人员“变走”，事实上这种担忧是多余的，真正有 能力有本事的是愿意也能够与太康共同成长的，事实上大家也看到了，变革，虽然动了真格，但只是对不学无术和极度无能的“南郭先生”动了真格，真正的“武 松”是能够留下的，大家不希望“你好、我好、大家好，大家一起吃不饱”的“人情”管理。更为可喜的是，管理变革期间因各种理由、原因离开太康的人，又都因 同样理由——“还是太康好、看到太康”在如火如茶的变革浪潮中重返太康，再次踏上了熟悉而亲切的工作岗位。

雄辩的事实证明：表面平静的工厂实际是“一谭死水”，“死水”是养不活鱼的；太康在标准体系、制约体 系、责任体系三大体系互相推动下，工厂成为奔腾不息的“江河”，成为充满生机与活力的地方，成为员工向往的展现自我的平台。就连太康自己没有想到，在管理 变革取得如此成就的今天，竟然公司原有的管理人员没有一个因为变革而离开工厂，团队的稳定性在这样一场惊心动魄的变革中表现的如此优异，充分证明了赢在执 行管理控制体系的成熟和变革过程中操作技巧的熟练，同时也证明了管理变革给人们带来了普遍的实惠。证明赢在执行控制体系在太康造就了一代新人。

第三大战役：突破瓶颈  提升产能

   　对于众多的中小企业来说，因管理不善、控制力不强，产能瓶颈一直是困绕在老板头上的恶梦，令他们夜不能寐、食不知味。如何才能够最大限度地利用产能，让 企业突破产能瓶颈？项目组在太康管理变革过程中充分利用了赢在执行独创的管理控制理论，对于产能的突破取得了明显的效果。

      为了把突破产能瓶颈所采取的方法形象地描绘出来，项目组把提升产能的一系列动作连贯起来成为相辅相成的动作链：控制客户订单的评审；控制生产的排程与进度；控制产品的质量瓶颈；控制工艺、保障生产顺畅；控制物料供应，减少停工待料频次；控制生产员工心态稳定。

（一）控制客户订单评审

       在调研时，就发觉太康在《客户订单》评审方面力度欠缺，可以说根本没有经过订单评审，

通知生产是销售部，安排生产是生产副总，最后发货给客户还是生产副总。不论是销售部内部，还是其他生 产部门，都没有对客户订单进行评审，因为客户订单的更改导致订单的准时完成率非常低，据调研时的数据显示：订单变更率高达16%，导致订单准交率仅为 47.66%。由于客户订单的更改，导致五金半成品在五金车间大量堆积，仓库呆、滞物料十分严重，随之相伴而来的是低下的生产效率。

      为了解决客户订单无评审、计划失控的状态，项目组调整了太康的组织架构，成立计划物控部门项目组要求其主抓客户订单的评审，合理安排生产计划，使其能快速扭转生产混乱的局面，并对计划物控部门职能以及计划员、物控员、跟单员、文员的工作职责及权限进行详细划分，其部分职责如下：

1、文员负责接收、下发销售部及其他部门传递的客户订单及相关资料；

2、计划物控部经理负责对所接客户订单进行审核，如有需要组织生产、销售、品管、采购、工程技术等部门进行客户订单评审，在评审时纠正了客户订单中的错误信息，保证在物料的采购和生产过程中各部门都明确客户订单的特殊要求；

3、物控员负责核查原材料库存、成品仓库存、车间在制品数量以及所需物料的需求计划的编制等工作（订单数量减去成品、在制品、库存数量后即为需安排生产数量）；

4、计划员根据评审后的《客户订单》，结合计划流程与《产品目标产能表》制定月计划与滚动生产计划，其中滚动生产计划包括每天每个班组每条线的生产计划，然后由计划物控经理组织采购、品管、生产等部门计划会签后开始执行。

     项目组在推出《客户订单评审作业流程》后，规定业务在接到客户的订单后不能直接回复客户交期，要将《客户订单》经部门经理签字后转计划物控部，由计划物控 部经理组织评审后，业务员才能根据评审后确定的交期回复客户。在6月份时因为不能立即回复客户交期，有业务员被客户骂哭，也有客户投诉、抱怨流程烦琐，项 目组针对此事同太康老板沟通 ，鼓励其同客户博弈，有针对性的约束、管理客户，要求客户必须按照太康规定的流程及生产周期运作，否则要对客户罚款，这在太康以前是不敢想象的。业务员曾 经就这个动作说：“这样客户会不会不下单或少下单”？

      项目组针对太康销售部业务员的波动的心态，组织所有业务员进行培训，让业务员明白，客户与太康是互惠、互利的关系，我们只要按照回复客户的交期，按时、按 质完成订单，对于因特殊原因造成的延误，一切费用由太康承担，相对应的如果是客户的原因造成的经济损失则必须由客户承担。通过这个动作后，客户按照规定的 生产周期在每月的20日就会将下月的订单确定，同时客户也知道太康的生产周期是从订单资料确认后才开始计算，而不是以前的接到订单就计算，因此通过评审对 客户进行约束和管理大大减少了客户的插单或变更订单，这为产能的稳定提升打下了基础。

     自从计划物控部成立了以后，《客户订单》从以前各自为政到现在统一评审，生产安排由以前任意实施到现在统一计划、统一行动。

 

2006年1-11月份订单数量分析

项目	计划生产数量	实际入仓数量	计划达成率
1月份	256（客户总订单数量）	122（准交客户订单数）	47．66%（订单准交率）
2月份	124（客户总订单数量）	27（准交客户订单数）	51．3%（订单准交率）
3月份	无统计
4月份	无统计
5月份	19853	19641	98．93%
6月份	25132	23525	93．61%
7月份	31561	27192	86．16%
8月份	35875	29267	81．58%
9月份	33584	33639	100．16%
10月份	27940	29480	105．51%
11月份	40662	38933	95．75%

 通过数据的对比，可以看出其销售接单量、生产能力、计划达成等都迅速上升，前后变化明显；数据是枯燥无味的，但数据又最能直观、明确地反映产能的变化。由 上表计划达成的快速变化，能非常清晰、明确地得出以下的结论：客户订单的评审是大幅度提升产能的一个前提，只有先做好了这个前提工作，在接下来的生产过程 里才能最大限度的减少无效功。

（二）控制生产的排程与进度

      规范了《客户订单》评审以后，计划安排的妥当与否是否落实到位就成了生产能力能否真正

突破瓶颈的关键了，而要落实好计划安排，其核心就是要抓好生产排程与进度管制。

怎么才能抓好生产排程与进度管制？首先便要明确生产排程和管制的目的。毫无疑问，生产排程与管制的目的是为了让生产计划得到有效执行，使各部门能够统一协调的动作，最终快速、有效地把客户订单中要求的产品生产出来，并按时装柜，具体细分为四个方面：

A、了解生产进度，预知完工日期；

B、设备负荷安排，了解瓶颈所在；

C、合理设置宽裕率，减少急单、插单的影响；

D、规划生产时间，减少加班及非生产工时；

     为了抓好排程与进度管制的工作，项目组迅速制定、颁布了计划物控部门职能和各岗位的职责与 权限，讨论、运作了《客户订单评审作业流程》、《生产管理程序》、《滚动计划管理办法》、《生产制令单处理作业流程》、《成品进仓作业流程》、《客户退货 处理作业流程》、《采购作业流程》、《发外加工作业流程》等流程及作业管理办法。在明确了生产计划、生产流程与相应的作业管理办法后，项目组老师多次组织 新成立的计划物控部所有人员进行专业培训，以加强他们实践操作与理论水平相结合的能力。

      在推行《滚动生产计划管理办法》时，项目组考虑到太康实际的承受能力与执行能力，逐步推行，并适当的将办法修改。如：办法规定五金车间当天计划生产的半成 品必须入自制五金件仓库。但考虑到五金车间生产能力、场地和管理人员能力所限，有些占地面积大或加工难度高的半成品当天确定难以入库的，经向副总经理提出 书面申请后，延期到装配车间上线当天上午9点以前入库。有了这个变通的办法，五金车间就完全执行计划，进行生产。

     在确定第三天的冷冻生产计划时，计划物控部必须要与相关部门参与共同制定，一方面，通过集体的讨论，可以避免很多错误，确定的计划更加符合实际情况；另一 方面，由于计划是大家共同认可制定的，计划可以得到有效的执行。同时在冷冻计划时，物控员一定要提前跟进落实预定计划物料到位情况、自制件（外协件）加工 生产进度情况及人员、机器、工艺、品质等情况，以便计划员随时调整计划，这样制定的计划才合理且针对性强。

     当然要使滚动生产计划得到顺利完成，计划物控部、品管及其它相关部门一定要快速反馈、处理、解决生产异常问题，计划物控部一定要发挥组织、协调解决问题的核心作用。将每一个生产异常都在规定的时间内处理，尽可能的不影响生产进度。

     对滚动生产计划完成情况，每天都要进行检查，对完成的给予一定的奖励，对没有按时完成生产计划的进行处罚，并对每天没有完成计划的原因、责任人、处罚、改 进措施及跟进效果都有一个全面完整的书面记录。在太康，项目组规定在一周内滚动计划全部完成则对生产系统各部门经理奖励300元，对主管奖励100元，对 生产组长奖励50元，而对于影响生产，导致进度延误的则对责任人以50元罚款，并限制其要求整改，通过不断的检讨、改进、提高，各种生产异常问题明显减 少，各个部门也在这个过程中不断提升，有力保证了滚动生产计划顺利实施和完成。

     在太康可以经常看到物料员抢物料的现象，物料在检验时，物料员就在等着准备抢，因为如果自己负责的生产线欠料后，线上的员工就会抱怨物料员影响生产，这些现象在中小企业是非常难得的，因为员工真正为生产进度在负责了。

     在明确流程及作业管理办法后，要有效地做好生产管理，抓好生产排程与进度管制，使用合适的表单报表管理是绝对必须的，以下为项目组在太康常用的一些进度控制表单：

1、五金车间生产进度控制表

2、装配车间生产进度控制表

3、五金车间生产日报表

4、装配车间生产日报表

5、采购管制表

6、生产制令欠料跟催表

7、仓库备料完成状况表

8、生产异常联络单

9、退/补料单

10、每日收货汇总表（包括原材料和成品入仓、出仓汇总）

     各部每日必须按时将该部门的进度完成状况，填制相关表单送交计划物控部，以达到生产控制的 目的，因为实际的进度在操作中会因各种无法预知的状况而与计划的进度有所差异，造成生产计划的目标无法准时有效地达成，因此生产进度控制报表与完工状况的 报表对计划物控部极为重要。计划物控部通过表单，了解整个生产过程中所出现到问题，及时对生产计划做调整，避免因进度超前或落后而发生生产延误，导致装柜 时间延迟造成客户索赔等现象；

     总之，抓好了生产排程与进度管制的工作，就突破了阻碍产能提升的关键瓶颈，太康在生产能

力方面大幅度的提高，都证明了这一点。生产排程与进度管制如果不能得到很好的控制，常常会使本来有足够时间生产就变成了急单，造成生产局面的混乱，到最后甚至需要以加班或委外加工的方式来处理。

（三）控制产品的质量瓶颈

      做过企业管理的人都非常清楚，失去了质量的产品所花费的一切人力、物力都化为乌有，因

而质量一旦没有把住关，形成了瓶颈，那么质量瓶颈便成了制约产能提升的最大瓶颈。

     在质量管理上，太康向来就过于依赖个人的经验，没有一份完整的、操作性强的关于质量的控制方面的文件，使得检验的依据不统一、不够充分有力，稍稍遇到难一点、技术层面深一点的问题，就无所适从，最后只能是由生产副总或总经理签字让步放行，导致客户投诉与索赔。

     检验流程及标准不统一、不完整对品管人员的工作不能给予支持、导致同一质量问题前工序检验合格，后工序检验不合格，要求返工，生产员工怨声载道，甚至品管 与生产的员工因此而发生打架事件，这对产品品质的管理极为不利，在太康品质管理只是口号，根本没有落实到处、落到细处，这样的结果是迟迟不能开拓美洲市 场，只能在欧洲销售。是太康不想扩大市场吗？很明显不是，但为什么不接那些档次较高的订单呢？原因就在于企业自身的品质控制能力不够。

     为了规范太康的质量管理，项目组首先便重组品管部，划分了来料检验组、五金制程、装配制程检验组和成品检验组，并明确各组品管人员的工作职责和权限。同时 项目组针对太康的实际情况制定了《品质会议管理办法》、《进料检验处理作业流程》、《进料不合格品处理作业流程》召集太康全体管理人员对流程、制度进行讨 论、学习并考试！程序熟悉了，还需要统一的标准，在7月、8月项目组组织工程技术部、采购部、生产部、品管等部门根据客户质量要求及国标、行业标准制定太 康的原材料检验标准，将原材料分为16大类统一标准后，传真供应商确认，如有修改重新进行讨论，历时40多天将原材料的检验标准统一，这为太康与供应商建 立互惠、互利的良好合作关系，并明确了双方所需承担的责任。

     来料检验所需的资料基本建立后，来料检验的数据也相应的建立了，太康的来料质量开始趋于稳定，来料质量稳定，来料质量稳定后我们将重点放在了生产制程中， 项目组根据五金车间和装配车间的生产性质不同，分别制作了《五金车间制程检验处理作业流程》、《装配车间制程检验处理作业流程》、《成品检验处理作业流 程》、《制程/成品不合格处理作业流程》，同时又将《装配车间首件检查表》、《装配车间制程巡检表》、《五金车间首件检查表》、《五金车间制程巡检表》、 《装配车间工序自检、互检作业指导书》编制出来，通过分组、分批培训，使每一个工序的操作员工都了解质量目标及要求，为了使产品质量提升，项目组将9月份 定为“质量控制月”，并设立奖罚基金，充分调动员工积极性，趁机将上下工序制约推出，对于给予上工序开罚单的员工奖励10元，而上工序责任人只需承担5元 的罚款，这是返工减少、报废减少，产品质量提升最重要的基础。

在制定了来料检验的标准，推出的程序：工序自检、互检作业指导书，项目组针对成品检验的标准专门召开研讨会。因为不同区域的客户所需求的标准不同，而且欧 盟国家之间的标准又有区别，因此项目组研究后决定制定太康公司产品质量检验的基本标准，并制作了《成品检验作业指导书》以供成品品管员能严格按照标准进行 检验，同时要求销售部根据不同区域的客户制作通过零部件质量要求明细表，并在下发《客户订单》时加在客户特殊要求一栏中，而且是新客户时要求有相关资料附 件附在客户订单后，以供计划物控给相关部门下发准确的客户信息，使生产部门准确的生产客户需要的产品，达成目标。

     随着管理变革的逐步深入，太康的销售能力也因为品质质量提升而大步跨前，公司在8月份对产品进行价格提升、在十月份的广交会上受到新客户的认可，老客户加 在了订单量，新客户也开始尝试与太康合作。从11月份的产品达到18800多箱可以显示太康的产品质量在稳步提升，为开拓美洲市场打好基础，通过以上几个 方面的数据对比，不难看出，短短几个月的时间，在公司设备、配置、场地、人员没有大变化的条件下，产品的质量却发生了翻天覆地的变化。可以得出：品质的好 坏决定着产能的瓶颈能否真正突破，因而突破产品质量的瓶颈对于提升产能至关重要。

（四）控制工艺、保障生产顺畅

      如果一个车间、一条生产线每个工作小时都不停的顺畅的运转、流动，加以质量控制的话，

产能肯定会大幅提升，也就是指要缩短因生产工艺等问题带来的停线时间。因此突破生产工艺的瓶颈也是提升产能重要途径。

      在太康因为工程技术部的力量薄弱，加之大多数机器设备在开厂时就买二手的，老化、陈旧，因此在五金车间加工时，配合不良、注塑不良、抛光打磨不良、刮花严 重，这些看似小问题，却在装配时造成整条生产线上的物料及半成品不能顺畅流动。而品管、工程技术等人员到装配时手忙脚乱才能开始解决，但已经迟了，只能是 “头痛医头、脚痛医脚”，不能从根本解决影响产能的问题。因此项目组针对这些疑难的工艺技术问题组织相关人员进行讨论，并编制《员工合理化建议管理办 法》，发出通知号召全公司员工就“五金配合不良、拉纹不良、抛光不良、刮花严重”等问题提出改善建议，只要提书面建议的，都给予奖励10元，被采纳后节约 的金额，适当给予奖励，在11月8日就曾对两名员工奖励800元，表彰他们提出的开料方法，节约材料。

       广泛收集建议后，项目组在整理建议时将一些可参考的建议汇总，并组织工程技术和品管共同成立攻关小组，将收集的信息、数据进行分析，攻关小组以面板刮花作 为第一道关，8月中旬成立质量攻关后，攻关小组各负其责，开始从装配线倒退分析面板刮花，在打包装之前每条生产线都专门有一个打磨抛光的操作工，不停的打 磨经制程品管检验后有刮花的面板，而每个面板至少有八处刮花需要打磨抛光，每打磨抛光一处需要30秒，计算可以得知，打磨抛光一箱机器纸4分钟，而在此工 序以前的工序上平均2.5分钟就会有一箱机流动，因此打磨抛光工序是生产线的一个瓶颈。继续倒推，在到装配车间之前，面板经过的工序以及运输、存放成为刮 花的重要原因，原来面板需要经过打磨抛光组处理后流到丝印组进行丝印，然后流到仓库，再流到装配车间生产线，流动四次，而且每次在运输过程中都没有保护措 施，因此运输过程的防护是首先要解决的，项目组曾试过用废纸将每层面板隔开、每个面板上套布袋，但结果还是刮花严重，因此继续试验用羊毛毡铺在面板之间， 但在批量购买羊毛毡时才知道，成本太高甚至比加多两个打磨工的成本还要高，因此放弃用羊毛毡，继续实验重新观察，经过一个周的蹲点观察，项目组发现每个面 板的刮花位置趋于一致，都是在四个边角和开关条附近，而这几个地方是经常被接触和碰撞的位置，因此根源找到自然就容易解决了，在这些容易刮花的地方用加厚 加宽的布条粘起来，粘取都比较顺手，经过这个动作后，面板刮花大大减少，每个只有一、两处，这样生产线的物料就流动快速，生产效率自然提升了。

      装配车间经过打造后，几个组长甚至敢说：“只要物料供应到位，不增加一个人，每天不需加班即可完成1600台”，算一算，一个月就是4800台，装配车间 的豪情万丈使开料组感受到了巨大的压力，在生产协调会时总是被骂欠料，因此开料问题又是摆在项目组面前的第二关，项目组经过测算后发现，如果继续使用原来 的开料方法，就需要增加设备和人员，增加成本，于是决定从开料方法上下功夫解决。项目组将每月的电解板、冷板用量进行统计后发现这两种材料是使用最多的， 而且从卷式材料开始，直到成型，至少需要开五刀，而且需要三个人，如果减少一刀或两刀，就会提升效率，因此项目组与供应商取得联系后，每吨卷式材料按照太 康提供的开料尺寸进行分条后再供应，分条后开料组只需一刀或两刀材料就成型，经过计算，虽然每吨材料分条费用是40元，但这样可以节约一台剪床和三个员 工，而仅三个员工的工资每天都要120元，而且不良品及报废件的损失也随之转移至供应商（如有不合格品而费用由供应商承担），同时又解决了开料供应上的难 题，也提升了开料件的精确度。

       从解决了这两个难题后，也扭转了太康员工被动解决问题的思维，让其知道在企业什么样的问题都是可以解决的，就看你用不用“心”去研究，去尝试，经过攻关小组的攻关后，太康的生产工艺瓶颈解决不多，但“攻关小组”这个概念一直存在太康人的心中。

（五）保障物料供应，控制停工待料

      等待，无疑是种浪费，但它隐藏于库存的庇荫下，而往往被众多企业所漠视。在太康调研时，员 工抱怨最多的不是工资太少，而是白天停工待料，晚上加班加点赶货，项目组经过充分调研后，得知白天停工待料，晚上加班赶货员工不能充分休息，于是应付了 事，从生产工人、品管员直到成品仓管，一路绿灯，直到要出货时客户抽检才发现机箱内有拉钉、表面脏等，返工不说还承担延误交期的赔偿费用2000美金，这 样的单能赚到钱吗？难怪老板在上面气得骂人，但骂过之后又是白天停工待料、晚上加班加点赶货，项目组经过分析后，知道这是整个物料链的问题，而不是仅指欠 某种材料的问题，因此改造一条顺畅的物流才是解决这些问题的根源。

     项目组从订单评审到物料需求计划、物料请购、物料采购、发外加工、入仓、备料、发料、生产、成品进仓、出仓等每一个动作都进行了严密的控制，本人在《赢在 执行》中详细介绍了物料供应链的打造，请参照。总之，要突破产能瓶颈，需解决物料、半成品及成品准确按时的流动，因为停顿、等待都意味着产能的有效性在流 失。

（六）控制生产员工心态稳定

      在《客户订单》获得评审，生产计划与进度得到控制，产品质量得到提升，工艺瓶颈得到解

决，生产顺畅后，还有一个非常重要的工作刻不容缓，那就是进一步对生产员工的心态稳定进行控制，在调 研时发现太康的老员工比例差距太大，五金车间的员工平均工资比装配的高400多，这导致了装配车间员工的心态不稳，辞职的较多，针对此问题，项目组根据太 康的实际情况（在新的薪酬制度未颁布时采取活动奖励的方式给员工），制定了上下工序制约等活动给予员工重奖，同时利用活动对全体员工进行统一思想、统一价 值观的思想教育培训，在9月份、10月份开始内部招聘仓管员、品管员、采购员、文员等基层管理人员，由生产一线的员工经过培训后走上成品仓管、人事文员、 采购员等管理职务（具体有人事任职通知）这些动作收到明显的效果，10月份太康只流失了8位员工，而且新招员工时应聘人员太多，需要通过关系才能进入公 司。

  从上图可以看出，管理变革在太康的成绩是实实在在的，在10月份项目组决定利用产量上升、人均产值上升以及企业文化活动宣传所营造的这个良好氛围，推出了 新的计件薪酬、绩效考核方案，让员工的收入与个人业绩直接挂钩，由以往的干多干少一个样，干坏干好一个样转变为个人收入由工作业绩决定，自己的命运自己掌 握，从而彻底扭转了员工的打工挣钱思想，稳定了员工队伍，使产品质量、生产效率有了更明显的提升。同样的员工在9月份生产32000台，每天都加班到9 点，而11月份在没有增加人员时产量达到38000多台。因此项目组对控制力加强的同时，也重点抓了凝聚力的打造，形成良好性的企业文化，为太康的再创辉 煌打下了基础。

 

总      结

      影响产能提升的因素很多，如物料供应、品质保障、瓶颈控制、异常处理、产能补充、生产安排、现场人员调配、现场管理、人员激励等等。但提升产能重点与关键 又无外乎控制好这几点。因为产能浪费无非就是体现在人、机、料这三大方面，只要出现人、机、料任何一环节不流动了，那肯定都产生了或大或小的浪费，因为浪 费总会体现在某一方面的停顿。

      从理论上来讲，静止的都是浪费产能，在一个企业的生产实际中，不可以不出现静止、不可能 不出现停顿、不可能不出现等待，但那些不必静止、不必停顿、不必等待的动作往往就隐藏于那些看似正常需要静止、需要停顿、需要等待的动作背后，一般不轻易 为老板及管理者发现！

     项目组运用赢在执行的管理控制理论对于太康在人、机、料在静止、停顿、等待等方面的控制起到了作用，是好钢用到了刀刃上。

 

第四大战役：细化动作、降低物耗 控制成本八步曲

      物料是生产型企业的粮食，物料管理和控制是整个企业生产成本控制的核心。那么如何才能做好生产型企业的物料管理呢？

（一）让数据流动起来

     成本是通过数据来显示的，很多企业在物料成本上的管理严重失控，首要的原因便是数据管理

上的失控，物料管理的真实数据没有成为管理层的注意点，甚至很多企业的管理者根本就不了解真实的数据，这些反应成本状况的数据没有在管理层中流动起来，企业的成本状况便成为一个无人知晓的黑洞。请看管理变革项目组在太康电器制造有限公司调研时仓库呆滞物料的一组数据：

日期	1月份	2月份	3月份	合计
呆滞品数量（箱）	361	409	467	1237
库存成品数量（箱）	3050	6092	7593	16735
成品呆滞比率%	11.84	6.27	6.15	7.39
呆滞金额（元）	153218.8	185070.8	224961.8	563251.4
库存成品金额（元）	1741650.38	3536950.37	4355243.98	9633844.73

      呆滞物料在月结中所占库存总数的比重令人触目惊心！探究其深层次原因，就是因为物料控制方面如：采购订单、材料进仓单、材料出仓单、领料单、退/补料单等 物料控制表单没有很好的在相关部门与人员之间流动，因而包含物料的各种信息不能得到顺畅反馈和处理。为什么这些生产方面重要的数据在企业的流动性如此差， 这和企业在物料方面的管理混乱、控制无序有极大关系。

       为了让太康电器制造有限公司在物料管理方面的数据流动起来，项目组进驻企业后，首先便成立了计划物控部，设立了物控员来驾驭整个物料的管理与控制。成立计 划物控部以后，为了更好的规范物料管理方面的数据，使其能够流动起来成为数据流，项目组制定和颁布了物控员岗位职责与权限；然后又编制、讨论和执行了《进 料处理作业流程》、《退料处理作业流程》、《生产制令单处理作业流程》、《呆滞物料处理作业流程》等流程及相关管理办法、让表单带着这些控制动作先按规定 程序流起来，再以控制动作带动整个成本控制方面的数据流起来。

      有了物料控制数据的流动，工厂物料成本的真实情况有了很大的透明度，何处产生浪费，哪里产生了不合理的成本就一目了然，控制和改善开始有了明确的对象，而且改善的效果也通过数据显现出来，让大家可以看到明确的方向。

      有了物料控制数据的流动做前提，在物料计划上也更易达到统筹兼顾的目的。但要真正做好物料需求计划，必须要明确物料计划的五要素。物料计划五要素是：

A、物料划分：生产用材料和非生产用材料，生产用材料又根据其使用频次划分为生产主料和生产辅料或常规物料和非常规物料；

B、物料用量评估与产品销量、产品订单趋势评估；

C、物料采购周期的评估；

D、生产周期的评佑

E、生产日耗材料量计算及评估。

      只有明确了物料计划的五大要素，紧紧围绕这五大要素而对相应的数据加以分析、总结，做出的物料需求计划才能够最大限度地贴近实际用料的需求数量。在项目组老师的悉心指导下，太康电器制造有限公司的物料需求计划严格按照物料控制流程及物料计划五大要素来执行，取得了良好的效果，为降低制造成本打下了基础。

（二）规范客户订单的评审

      项目组在太康电器制造有限公司调研时，就发觉企业的《客户订单》变更频繁，2006年1-3月

份每个月变更率高达16%，而4月份截至15日仅半个月就插单15单，共为6099箱，这对于月产量1.5万箱的企业来说是致命的。

2005.7-2006.3年生产通知单变更统计分析

日期	05.7	05.8	05.9	05.10	05.11	05.12	06.1	06.2	06.3
订单总数	38	23	26	30	33	41	19	22	48
变更总数	0	3	2	0	2	5	4	3	8
变更率%	0	13.05	7.7	0	6.06	12.2	21.06	13.64	16.67

      由于客户订单的频繁更改，导致生产车间半成品堆积如山，仓库呆、滞物料十分严重，库存的不是生产所需的，而生产急需的仓库又没有，这大大影响客户的达成 率，在调研时发现订单准交率仅为47.66%。这一切是谁造成的？究其原因，原来是由于销售部门内部没有对客户的订单进行初审，业务员只要收到客户的下单 信息就立即给生产部安排生产，也不核对客户的资料、图纸是不是准确、完整的，客户的质量、交期等要求公司能否满足，而是一味的迁就客户，既不知道企业目前 的订单总量及交期情况，也不熟悉企业的生产能力及生产周期等等。总之，销售部只是一个替客户传递资料及信息的传声筒。销售部内部没有对客户订单进行初审， 而生产系统的其他部门只知道销售部门急着要交货，如不按时出货会遭受客户的索赔，因此其他部门也未对客户订单进行评审，使得企业掌握的客户信息经常出错， 导致装配车间返工率更为离谱的达到30%。

       项目组经过仔细分析返工 统计表后发现，因为客户变更订单中的包装材料信息（说明书、标贴、条形码等）占总返工项目的80%以上，而包装材料的信息是完全可以避免的，但没有专门的 部门和岗位进行管理和控制，销售部门只知道把客户下单的信息告诉了生产部门就催着要出货，也不管客户订单的准确性、完整性，在太康甚至无人对返工或客户赔 偿负责。针对此现象项目组对太康的组织架构进行了重组和调整，建立计划物控部门，从生产部门抽调生产副总作为计划物控部门经理，从车间抽调老员工作为计划 员、跟单员和物控员，开始对客户订单的准确性进行负责，因为成立之初许多技术性的资料（物料清单、目标产能分析、生产工序作业指导书等）不能及时配套的跟 上，因此项目组结合企业的实际情况，编制了《客户订单评审作业流程》规定了销售部在企业中的对接部门为计划物控部，只要从销售部发出的指令，必须经计划物 控部，由计划物控部门下发到生产系统的相关部门，这样就杜绝了销售部不了解生产而胡乱指挥造成的损失，在流程中明确了销售的职责后，要求计划物控部接到销 售部门的客户订单信息后，必须形成书面客户订单资料，并办理交接手续，然后由计划物控部组织生产、品管、采购、工程技术、销售等部门对客户订单进行经验评 审，完善客户订单中的信息，也分析了达成此订单企业内部各部门需准备什么和做什么。如生产部门会考虑生产员工的技能熟练程度、机器设备的运转以及工装夹具 的完整度等；而工程技术部会根据评审后的信息制作《工序作业指导书》、《物料清单》等资料帮助生产提升效率、降低物料的损耗；销售部会根据评审确定的交期 明确回复客户货期，减少了客户变更订单的频率，也提升了企业在客户心中的信誉度。

      再看未进行客户订单评审时造成的呆废物料给企业造成的危害，在5月份时项目组组织企业人员对呆滞物料及成品、半成品进行处理，一次清理了80多万呆废物 料，仅成品就改造、修理了300多箱，约为48万，可以想象原材料、半成品的呆滞有多严重，因此物料积压而给企业的经营动作带来的是资金周转困难、企业承 受的风险增加。经过建立了客户订单评审这一动作后，客户订单信息的准确性提升了，交期也准确了，客户也不再因此而进行报怨，如有订单变更时必须有书面的更 改通知，并确认其需承担因变更造成的损失时，对订单的变更也不再随意了，企业已成功的将风险转移到客户的头上，从而降低了企业经营的成本。

     综上所述，如果不进行订单评审，客户订单中的错误信息会将所有订单的原材料都可能变成呆滞物料，最后只能报废处理，高价买回来低价卖出去，企业能存活多久？

（三）建立、完善控制物料损耗的基石——物料清单

      物料清单：（英文全称：BILL OF MATERIAL，简称BOM表），是指单位产品所需要的各种物料 （含规格）的汇总表。物料清单包括单位产品材料的净需求量及正常损耗量。物料清单是由工程技术部根据制作样板时所需要的物料，（包含物料名称、规格、尺 寸、种类等）及损耗情况汇总并计算而产生。它是所有物料预算（请购）、物料控制、产品成本控制的基础。物料清单不准确，那么物料预算（请购）则不准确，相 随的物料采购、物料控制都会错误。

     在太康调研时，发现由于物料清单不完整、不准确，造成物料重复下单采购或漏下单采购，导致仓库爆满，结果是库存的物料不是生产需要的，生产需要的又没有采 购或采购未回，造成订单准交率完成极低、产品成本极高，员工在生产现场经常由于物料到位、不准时而造成白天停工待料，晚上加班加点赶货，直接导致了人工成 本的增加和生产效率的降低，员工怨声载道，致使人员流失率高达19.32%。

      从5月份开始，项目组就将物料清单的完善作为头等大事来抓，因为太康工程技术力量薄弱，不能单独完成此项重要任务，因此项目组经过研究后确定由计划物控部 牵头，从装配车间抽调三名老员工成立样板组，在生产一些小单、散单时必须按照《物料清单完善计划》中规定的动作对此机型的物料清单进行修改、完善，同时在 会议上授权样板组组长参与客户订单的评审和审核物料员下发的《生产制令单》。

     为了尽快提升《物料清单》的准确性，在6月份时项目组规定所有的《生产制令单》在下发前需经品管经理和装配车间主管进行复核后转物控员修改物料清单，重新 制作《生产制令单》后才能下发车间和仓库。但是在实际运作过程中发现因为自制五金件和外购件物料名称不统一。也造成物控员、采购员下错单或漏下单。项目组 经过紧急研究后决定将物料分为自制件和外购件，采取承包的方式由计划物控部经理和物控员统一自制件名称，由仓库、采购、品管共同负责外购件的名称统一，这 样历经3个多月将所有的产品基本配置的物料清单完善完成，同时项目组又针对不同客户的包装、说明书、标贴的要求不同，要求销售部下《客户订单》时在客户特 殊要求栏内注明包装要求，以便物控员在编制《物料需求计划》和下发《生产制令单》时作为依据，降低物耗、控制成本从源头开始奠定了基础。

（四）控制物料的预算、请购

      《物料清单》准了，客户订单也经过评审了，物料的预算、请购则简单了，但为了降低物料损耗， 完整彻底的控制物料的流动，项目组针对太康请购的随意性，将采购物料根据其使用性质划分为生产用物料和非生产用物料两大类，同时推出《生产管控程序》和 《物料管控程序》中的《采购作业流程》，将生产用物料中的主料规定必须由物控员编制《物料需求计划》经计划物控部经理审核后才能传至采购部作为采购依据， 对于生产用物料中的辅料由物控员根据前三个月的生产用量制定安全库存，责任仓管员根据安全库存规定，在低于安全库存时提出请购，经物控员复核，计划物控部 经理审核后传至采购作为采购依据。而对于非生产用料由需求部门提出申请，经人事行政部复核后转总经理审核后传至采购部作为采购依据。通过物控员对生产用料 进行预算及专门请购，杜绝了无序采购，物料的浪费从采购前又一次得到控制。

 

（五） 规范采购，加强对供应商的管理，降低材料成本

       如果采购部门能够最大限度地降低物料的采购价格，产品的制造成本就能相应降低，竞争力随之增强，企业的经济效益也就能够得到大幅度提高。因此，强化、规范采购管理也成为物料管理的重要因素。

      项目组在调研时发现太康采购准交率仅为30%，这样的采购准交率能保证客户订单的准交吗？毫无疑问，答案是：NO。因此项目组在充分对采购部及相关部门进 行调研后制定了详细的方案，决定从重组采购部开始入手，根据物料的种类、体积、使用数量对采购员的职责进行分析，并根据采购员的个人能力及经验划分为电子 /玻璃类采购员、塑料/五金类采购员、包装类采购员、辅料类采购员、外发采购员，同时针对采购员的责任心不强导致采购不能按时交货的问题，专门设置了物料 稽查员对所有采购作业进行检查和监督，重点对采购进度及采购订单的准确性、单据传递的及时性进行监督、跟进，对于违反流程的当即指正其修改，并对责任采购 员开出罚单。

     物料稽查员除了对采购进度进行监督外，项目组还要求计划物控部将《物料需求计划》直接下发给物料稽查员，由其转化为《采购计划》后根据不同物料类别下发给 对应的采购员编制《采购订单》，《采购订单》编制完成后，由物料稽查员根据《物料需求计划》进行复核无误经采购经理审核后转总经理审批，总经理根据《物料 需求计划》抽查无误后批准《采购订单》后转采购员传真至供应商开始采购，期间物料稽查员会根据《采购计划》对采购员进行跟催，保证了采购物料的准确性和及 时性，也促进了物料的流转速度，为控制物料、降低物耗进一步打下基础。

      企业内部控制体系建立后，还要对外部供应商进行管理与控制，项目组在检查已签的《采购合同》时发现其中并未包括因供应商的原因导致企业经济损失时的赔偿等 内容，因此项目组决定对供应商的管理与控制要从基础入手，首先是基础资料的整理和完善。物料检验标准是对供应商控制的基础资料，因此项目组在组织工程技 术、采购、品管修订物料标准后，要求采购部同供应商重新确认标准，为修改《采购合同》、《供应商合作协议》做好准备，同时项目组在《供应商合作协议》中增 加了《合同产品价格构成明细表》和《采购附件资料清单》为进一步降低采购单价做准备，为对供应商的管理与控制做铺垫，（注：《合同产品价格构成明细表》是 将所供应物料的成本构成进行分析，为开发新供应商提供价格比较依据）而在《采购附件资料清单》中明确规定供应物料的相关资料进行说明，如供应物料的周期、 包装防护要求等。

     为了杜绝采购员同供应商的腐败行为，项目组制定了《廉洁保证书》、《廉洁公约》要求供应商、采购员同企业签订合约，为提升采购效率、杜绝采购腐败，项目组 讨论后将采购价格谈判与确定的权利归总经理，将开发新供应商的权利只授予采购部经理（因采购部经理是另一股东的弟弟），彻底将采购员同供应商联系密切的关 系网中剥离出来，从而彻底杜绝了采购员腐败的可能性，为降低成本打好预防针。

     这些基础动作落实后，开始了对供应商的考核与分类管理，根据近三个月供应物料的交期、质量情况，将供应商分为合格供应商和不合格供应商进行分类管理，适当 加大采购时，而对三级供应商采取现场辅导的方式，帮助其提升物料的交期和质量，在9月份时项目组针对电路板和喷涂件质量问题严重曾派遣品管部和工程技术人 员到供应商生产现场进行辅导和改善。而对于不合格供应商，要求采购部加大力度开发新供应商，保证物料的按时按质供应后淘汰不合格的供应商。

      同供应商的合作关系建立、完善后，项目组开始对缩短供应周期和降低批量采购单价进行分析，决定通过开发新供应商，增加合作供应商，给予现有供应商压力，迫 使其缩短供应周期和降低采购单价，通过一系列的连贯动作后，项目组针对采购力量薄弱的问题对采购部进行单独的系统培训，仅采购一个部门，项目组就开设了 10多次的专业培训课，手把手教采购员规范采购作业、远离腐败。

请看采购准交率统计分析，在其中看到采购按时交货有明显上升，而材料成本大幅下降，为企业赢得更多的利润。

(六)仓库管理是物料控制的重头戏

      库存物料的多少和物料流通速度、周期决定了企业的发展潜力，仓库管理的根本任务是保障生产，先入先出、存量适宜，而重中之中又是账物卡一致，这也是项目组在进驻太康时仓库管理中最迫切需要改变的一点，请看以下调研的数据:

 

仓库账物卡抽查报表

物料名称及规格	单位	存卡数量	账目数量	盘点数量
90P-A电机	个	285	451	280
4UF/450V无插电容	个	2662	3275	2660
110V变压器	个	634	708	624
220V变压器	个	155	-117	154
6822-502电机	个	1218	3692	1148
3388玻璃/76MM	块	7	55	6
4X25MM沉头不锈钢自攻螺丝	粒	92900	28600	89800
3503B烟机	箱	180(报表数量		210
3303F烟机	箱	144(报表数量		144

    从数据中得出账物相符率为11.1%，账物卡相符率为0%，这也反应出仓库管理混乱到什么地步，因此项目组根据企业的实际情况制定了整理方案，从调整组织 架构，重新组合仓管员开始，按照物料种类将仓库划分为电子仓、塑胶仓、螺丝仓、包材一仓（标贴、说明书、胶带等）、包材二仓（纸箱、泡沫）自制五金件仓、 玻璃仓、辅料仓和成品仓。明确了每个仓管员的职责后，又将仓库区域进行划分，开始了轰轰烈烈的仓库整理、盘点工作，经过两个月的整理整顿，仓库的物料标识 卡挂起来了、卡账建立了，项目组趁热打铁推行了《仓库管理制度》、《进料作业流程》、《退料作业流程》、《生产制令单处理作业流程》、《辅料管理办法》、 《成品进仓作业流程》、《成品出仓作业流程》、《账务处理规定》等流程、制度对仓库物料的流动及账物的处理进行了控制。

     在运行过程中，项目组考虑到仓管员既要自己动手整理仓库，又要忙于收料、备料、发料、工作量非常大，经常加班加到晚上10点多，因此项目组又成立了收料 组，由收料组根据《采购订单》或《物料请购单》负责收料，在接到供应商的《送货单》后，收料组要根据《采购订单》或《物料请购单》对物料进行核对无误后， 填制《报检通知单》报来料品管进行检查，检验合格后收料组将检验后的物料同《检验报告》一起移交给对应的仓管员开具《材料/半成品进仓单》进仓、入账，同 时由责任仓管员将《材料/半成品进仓单》一联传至采购部转供应商作为对账及付款依据，一联传至账务部作为同供应商对账和核算成本的原始单据，这样就理顺了 采购、仓库、供应商、账物之间的关系，同进也建立了三方制约的关系，保证了仓库账物卡的相符率稳步上升。这时项目组适时推出《盘点管理制度》，要求财务部 会同稽核小组、物控员定期、不定期对仓库进行盘点，电子仓甚至达到100%，在10月份时太康客户曾请香港会计事务所对公司的资产进行核查，仓库账物卡准 确达到98%以上，最后一次性通过资产清查。

 

月份	抽查种类	误差种类	差错率	准确率
4月	8	7	88.81%	11.11%
6月	46	7	15.22%	84.78%
8月	298	19	6.38%	93.62%

 

      收料组在收料时有不合格物料或超出《采购订单》、《物料清单》的物料当即退回供应商，否则在《材料/半成品进仓单》中注明为“供应商免费送货，不予计价” 字样，这样制止了供应商多送物料造成库存积压的现象。在10月中旬，曾出现一个小插曲，纸箱供应（太康老板娘自己开的厂）在没有任何物料采购的指令下多送 50个纸箱，采购部采购员碍于情面要求仓库收料，但收料员坚决不收料，最后采购稽查员稽查后才退回供应商，事后对责任采购员进行处罚5元，对收料员奖励 10元，事后得到企业老板的表扬，甚至还发出通知号召全体员工学习这种坚持原则、杜绝面子的精神，成为企业的佳话。

      仓库管理在基础建立后，项目组推行了《生产制令单处理作业流程》，要求仓管员提前备料，但是在实际运作过程中曾出现仓库备好的料不是生产车间需要的，而生 产车间急需的仓库未备好的问题，项目组修改了《生产制令单》，在上面明确规定备料时间、领料时间、生产时间，要求仓管员在接到《生产制令单》后在上线生产 前三天开始备料，同时又将生产车间的物料领用时间进行规定，明确领发料的时间。但习惯是需要时间和事件的刺激才会改掉的，在10月时几次出现生产车间的物 料员私自进仓拿物料，导致仓库账物卡不准确以及物料丢失的现象，项目组在同企业老板讨论后决定对仓库实行分仓围网封闭管理，同时将仓管员的办公位置从集体 办公室移至自己所负责的仓门口，起到了监督、保管物料的作用，同时与仓管员达成物料丢失要求仓管员赔偿的协议，对于每月盘点后的账物卡相符率达到规定比率 的给予奖励，低于规定比率的要对责任仓管员进行罚款 （祥见《盘点管理制度》，极大的调动了仓管员的积极性。

     备料制在运作一周后，项目组收集流程动作信息后，发现装配车间到处堆放的是原材料，稽核小组查明真相，原来实行备料后，遇到大单时，仓库一次备好发出去， 而车间只能将大件物料也领出去，比如泡沫、纸箱，因此项目组制定补充规定，采取大件物料实行存卡备料，仓管员在存卡上注明备料及订单信息，主要是针对泡 沫、纸箱、玻璃、自制五金件等，小件物料实行实物备料装在不同的胶筐中，在胶筐上几贴《物料标识卡》注明生产制令单号，防止车间领料时发生错误，这样就解 决了备料与领料中的一些细节问题，在物料领发的过程中再次实行控制，以降低用错物料的可能性，再次对降低物耗提前预防。

     在10月份下旬，项目组针对仓库动作逐渐走上正规后，要求仓库开始建立电脑账，以适应企业的发展，使资料共享，但考虑到每个仓管配备一台电脑会增加管理费 用，同时会增加仓管员的工作量，结果可能导致备料和做账都不仔细、认真，出现错误导致车间生产返工或报废。项目组经过计算成本后，决定在仓库设立统计员， 主要负责根据各仓的《每日收货汇总表》、《材料/半成品进仓单》录入电脑，建立电脑账，同时也负责单据的传递工作，这为库存的信息的及时共享，也为物控、 财务的核查提供了及时的物料信息。针对仓库的作业知识不足，项目组起草编制了《仓库管理知识培训系列教材》和《账务处理知识培训系列教材》，为企业以后实 行软件化管理奠定了基础。

（七）、在制造过程中对物料的控制

       为了达到生产过程中对物料的控制，项目组针对五金车间、装配车间所需物料的不同采取了不同的控制方法。

       五金车间首先从开料班组进行源头控制，将开料组同冲压组分离，实行独立封闭管理，因为五金车间的原材料只是不同规格尺寸的五金卷材，而且卷材体积过大、移 动不灵活不能存放在仓库管理，因此项目组要求物控在下发五金原材料需求计划时，就根据工程技术部提供的开料尺寸和开料方法及零配件的单重计算好所需材料的 尺寸规格及重量，要求在采购时严格按照《五金原材料需求计划》采购，明确规定此卷材料用于哪些客户的订单，这样可以提升材料的利用率和成材率，起到控制五 金原材料损耗的第一步；同进要求开料组每天上报生产状况，要将每卷原材料的详细开料情况汇总经品管员复核后报车间主管、物控员和核算中心，三方监督五金原 材料的利用情况，达到制约及控制的目的。在规定开料组按照准确数据开料时，要求在开料时按照每200张中间夹一张纸条分开，在尾数时采取张贴《物料标识 卡》的办法对五金件的数据准确性进行控制，在物料流向冲压班组时，必须在《材料/半成品进仓单》上有自制五金件仓管、品管和冲压组搬运工的三方签字确认才 能流向冲压班组，因此达到对五金件实行源头控制，严格按照订单数量进行生产。

     对于冲压班组的控制则简单了许多，项目组在推出《五金车间制程检验作业流程》后，增设了五金首件检验和增加五金制程品管的巡检频次这两个动作，降低了五金 件因人为因素造成的报废。同时项目组针对冲压班组私自将冲坏的五金件丢在废料区的现象，将废料区加锁，彻底将乱丢报废五金的后路堵死，五金车间员工只能按 照正常的报废程序进行报废，接受罚款，这也为提升员工责任心埋下伏笔。

      经过整顿后，项目组推出上下工序制约，降低了不良物料流向下工序的可能，只要上工序员工拒绝接受不良物料并对上工序员工开出罚单的，都给予下工序员工10 元的奖励，而上下工序员工只需承担5元的罚款，这样可以将不良物料尽可能的提前工序，为物料控制赢得时间，避免成为成品后再返工或报废，减少企业的损失。 如果因此造成批量的报废，则品管员、车间主管，甚至经理、生产副总都会根据《赔偿管理制度》受到相应比例的赔偿。在统计每月的报废时，将本月报废率同公司 目标进行比较，低于目标则对五金冲压班组和开料班组进行奖励。而对于确需补五金件的，责任工序必须开具《退补料单》经车间主管、物控员签字后，开料班组才 能补料，这些动作使五金车间的报废率大幅下降，请看以下一组数据。

2006年五金报废统计分析

月份	总产量	报废数量	报废率
1月份	149553	843	0.56%
2月份	140433	1324	0.94%
3月份	177451	1660	0.94%
4月份	无统计
5月份	282639	2035	0.72%
6月份	367826	2538	0.69%
7月份	430714	1809	0.42%
8月份	435319	2046	0.47%
9月份	449600	1124	0.25%
10月份	445652	1025	0.23%

 

     通过这组数据可以清晰的看到五金报废得到了有效的管理，最多一个月减少的损失就达到5万多元，这笔账谁都可以算，增加一个废料管理人员的成本与此相比哪个更划算，显而易见。

     装配车间的物料控制相比五金车间就容易的多，因为仓库在严格按照《生产制单》发料时，已经包括了规定的损耗，车间物料员根据已领回的物料及车间的生产任务 安排将物料分发到每条线的固定位置，比如外壳要放在拉头、面板要放在拉中、玻璃要放在拉尾等，有了明确的数据后，项目组又推出《退料处理作业流程》，将装 配车间的退料分为三种，一是在损耗范围内节约的，在生产完工后需退料；二是在车间制程中损坏的；三是来料不良需退料；这三种情况在企业中随时会发生，但怎 么对其进行管理、控制呢？项目组经过反复讨论后，决定推行绩效考核就将物料损耗这个指标同装配车间主管、组长，物料员的工资进行挂钩，而生产员工利用《装 配车间管理制度》中只要有物料浪费就要受罚的办法，使员工都明白现在的物料是有数据可查的，不能浪费，因此每个物料员都会格外的关注自己负责的物料，因为 物料丢失首当其冲要负责的是物料员和班长，因此在装配车间营造的丢失就要全额赔偿的思想已经在员工中默默接受，流程制度都有了，员工的观念也改变了，但还 是要有人监督此事，因此项目组将所有的退料要经品管检验判定后，装配车间主管签字后才能退仓，而需补料的必须经物控员审核后仓库才能给予补料。《生产制令 单》完工后，由装配车间负责收集《生产制令单》、《退补料单》、《成品进仓单》制作《制令结案单》经仓库会签后上交计划物控部核算物为损耗状况后，此套表 单最后流到财务部作为成本核算的依据。

（八）、将制造成本控制程序同员工的薪酬挂钩，打造“只因我”的企业责任文化

        通过前面的七步曲，已对物料进行了层层严格的控制，致使企业的经营总成本下降，利润增加，项目组经过仔细分析数据得出，人均月产值大幅上升、质量得到控 制，说明控制体系已初步建立，但考虑到企业的实际情况，老员工不多，工龄在1年以上的仅有94人，只占总人数的20%，因此80%的员工还不适应这种被严 格控制的管理环境，因此项目组在产量提升、员工工资上升前提下，开始了责任体系的推行，重点构建企业的激励机制，9月份先后推出《计件员工薪酬管理规定》 和《绩效考核管理办法》将计件员工的薪酬透明化、制度化，同时项目组注重企业文化的打造，将员工的注意力转移到企业文化活动的积极参与上，项目组曾组织了 “如何做一个合格的员工？”的全公司演讲比赛，每月组织“优秀员工评选”、“庆祝员工生日晚会“以及9月30日的迎中秋庆国庆联欢晚会”，这些活动都是全 公司员工集体参与的活动，这也为推行薪酬方案在员工心中奠定了良好的基础。

     通过推行新的薪酬方案和绩效考核机制的建立、实施，规范、明细和细化了部门责任和岗位责任，实现了部门责任和岗位责任的量化，为实现人尽其能、人尽其责的 激励文化打造奠定了基础。通过以上曲线分析图可说明新的薪酬方案和绩效考核推行后人工成本占总收入的比例基本不变，保持稳定，但总成本占总收入比例快速下 降，利润率快速上升，这样，在销售收入大幅增加的情况下，企业利润获得了极大增长。

      关于人工成本占销售收入比例基本稳定，这里有必要做一说明：这是人为控制的结果？为什么对人工成本的控制没有采取对物料成本控制一样的对策呢？原因很简 单：物是死的、人是活的。物料成本可以尽量的压缩，而人工成本一味的压缩，其后果将会严重挫伤员工的积极性，眼前会因为人力成本的减少而带来更多的利润， 但长远则会因为人的积极性的受挫和人心的丧失而使总成本上升，利润下降。所以，人力成本控制必须不能单向思维，以为越低越好，而应在激励和压缩之间寻找一 个平衡点。我们在太康寻找的这个平衡点就是6%。事实证明，这项举措对于太康取得一些成绩后，能继续扩大战果，使毛利润率直过20%，产量一路逛升是功不 可没的。我们放弃了无限压缩人力成本的努力，但我们换来了总成本持续下降的成本，这就是控制的辩证法。

      其实，在方案制定之初，该企业老板与其他老板一样，希望能再压一下，比如降低计件工资单价，但我们据理力争，坦诚利弊，终于在人工成本的控制问题上达成了共识，这也说明，遇到一个智慧的老板真是项目成功的保证，事实证明，智慧导致了三赢。

     目前太康的绩效考核分为部门业绩考核和岗位业绩考核，部门业绩考核方案主要是按照部门主要职能来设置的，没有复杂的计算方式，实用、适时、适物、操作性 强。而《计件员工薪酬管理规定》更是简单明了，首先同企业老板确定人工成本占销售收入的比例后，根据每月的实际入仓的成品数量可以计算出员工总工资，而在 生产系统中的每一个岗位根据其技术含量、工作环境等因素都设定一个岗位工资系数，用岗位工资系数和员工平均工资相乘就是该岗位员工的理论工资，但项目组为 了使车间管理人员对生产工实行控制，将薪资部分调整权利下放主管一级，根据每月出勤工时以劳动纪律等方面进行打分，工资内可调整范围为200元，这样既授 予主管权利，他们对下属有薪资调整就会管理轻松许多，而适当的又收回部分权利，防止再次造成薪资方法不公平，导致形成帮派，会影响企业的健康稳定的发展。

      经过近三个月的动作，已完全获得企业全体员工的认可，而且经过近三个月的动作，也使得企业全体管理人员真正明白了管理的全面性，管理的计划性，管理的有序性和管理的重点性。其中最重要的是使他们打破了传统感性的管理模式，实现了理性管理模式的突破。

总之，责任体系的建立和实施一方面使标准化体系得到了更好的相辅相成；另一方面也使得到了良性制约，从而保证了标准化体系和制约体系持续运作的有效性，最主要的是保证了受控体系的持续有效被使用。

 

第五大战役：改善动作、提升品质

     品质改善理论上有许多解决方法，而影响产品品质的原因也很多，比如在新产品开发时，产品结构、工艺的不成熟及工程技术资料的完整性、准确性都会影响到批量 生产时产品的品质；比如生产设备的保养、维修程序也会影响产品的品质，还有原材料的品质以及操作员工的情绪、心态、甚至操作动作都会影响到产品的品质。从 进入太康公司以来，项目组就非常重视产品品质的改善，同样也遇到以上原因，导致产品合格率比较低，项目组针对太康的现状主要从以下几个方面进行改善；

（一）、确定目标，全员参与品质改善。

        项目组进入太康后，统计了2005年7月至2006年3月的数据，根据太康的发展及实际情况，

研讨、制定了质量目标值，同时项目组将达成目标值的计划落实到每个部门，从每个细节开始控制。

公司质量指标	目标值
来料检验合格率	99.99%
制程检验合格率(直通率)	98%
成品检验合格率	99%
五金车间报废率	0.4%

   A、来料品质方面：外部要求采购员和供应商沟通，传达公司管理变革后的要求及作业流程，并同每个供应商沟通确认新的物料检验标准，同时采购员定期对供应商 进行考核及评估，使其认识到物料合格、优质的供应是互利、双赢的基础，双方以共同打造和完善优质、高效的物料供应链为目标，建立了战略合作关系。内部要求 采购员严格按照物料要求进行采购，积极同物控员进行沟通 ，降低库存、减少呆滞物料，降低物料在仓库的放置时间，同时要求品管员检验时严格按照检验标准和作业流程进行作业，经过努力10月份来料合格率达到 94.93%

   B、生产过程品质控制方面：项目组重点对困绕生产的问题成立专项攻关小组进行改善（前有详细介绍），同时针对返工较多的问题进行改善，利用上下工序制约对 生产工序之间、操作员工之间的品质进行控制，项目组针对实际操作制定了《装配车间自检、互检项目及标准》，经操作员工或制程品管判定需返工的产品由上工序 操作员工进行返工，同时由下工序员工或品管员指导、纠正其错误之处，以便再次出现错误，导致返工。经过技能以及思想培训，10月份制程直通率达到 97.34%，降低了制程返工。

C、五金件报废方面，项目组根据统计数据，重点对冲压组进行改善，因冲压组新进员工较多，因此由品管 部、工程部、生产部共同对新员工进行岗位技能、品质控制要求、操作技巧等培训，使其快速掌握冲压技能，同时对模具维修组进行思想教育，使其认识到模具维修 的合理性、快捷性对冲压组产品质量的影响，缩短了模具调试、更换的时间，增强模具维修的质量以便保证产品的质量。

同时项目组通过设立优秀员工民主评选、合理化建议奖励、员工生日晚会等活动丰富员工文化生活，使其劳逸结合，真正融入到全员质量保障体系中，使员工自己用实际行动打消了产品质量是品管员检验出来的意识和思想，为品质提升贡献力量。

（二）、完善标准、建立品质管理和控制体制，为持续改善提供依据。

 A、 按照计划统一编制来料检验标准。

     项目组进入太康调研时发现，品管员所用的来料检验标准和制程检验标准不统一、不标准，仓库收料经来料品管检验合格入仓后，发到生产线生产时，制程品管判定 来料不良、不准上线生产，导致停线，影响产量；制程品管判定产品合格可以入仓，但成品品管在检验时又判定不合格，这样的结果是生产员工不知听哪个品管的， 到底是返工还是将损失转嫁给供应商，这些问题的根源都在于没有统一的检验标准。

      针对这个问题，项目组制定检验标准编制计划，确定由工程部主导专人负责编制检验标准，一个周编制三类物料的检验标准，同时由赢在执行专家组组织采购部、工 程技术部、品管部以及生产部讨论标准的合理性、可操作性，在历时40多天的终于完成了16类物料检验标准的编制、讨论以及与供应商的沟通确认，最后品管内 部又组织所有有品管员和生产线的组长培训了物料检验标准，使物料供应链有了统一的检验标准，大大缩小了因标准不统一而造成的产能浪费，使涉及到的部门都能 在统一的标准下作业，也杜绝了生产同品管、品管同采购、采购同供应商、仓库同采购或供应商的扯皮现象发生。

     B、根据不同的客户及产品型号编制作业指导书。

    项目组进入太康时，作业指导书都是做样子，工程技术部制作的指导书都躺在文件柜中，生产部又说作业指导书制定的不合格、不完善、可操作性不强，因此挂在线上也是为了应付客户验厂。

项目组针对这个问题，编制、研讨了《技术文件控制作业流程》，明确规定上线生产时，作业指导书由工程 技术部资料管理员按照规定的时间发下，而生产线必须在上线生产前根据作业指导书对操作员工进行培训，在物料上线生产及首件确认前要将作业指导书挂在线上， 员工可以随时查看。同时由工程技术部组织、安排人员对现有的《作业指导书》根据产品型号进行清理，旧的由责任工程师进行修改，新开发的产品由项目负责人负 责编制《作业指导书》，编制完成由工程技术部经理审核后转资料管理员统一受控保管，按时发放及回收。这个动作既可以降低生产员工野蛮操作，也能调动其积极 性，并提出合理建议，不断改良和完善产品的工艺、结构及作业程序。

C、  根据不同产品种类编制《成品检验作业指导书》。

     同一产品型号的产品，因不同的客户，其检验标准就不同，如果按照客户和产品型号进行编制《成品检验作业指导书》，其工作量非常大，而且如果客户在不断的变 化，那么相应的《成品作业指导书》也要不断的再变化，项目组根据这种特殊情况，经过研究后决定根据不同的产品型号编制《成品检验作业指导书》，先将所有的 产品进行分类，然后将同类产品的检验标准进行汇总，编制了一个通用的标准，而不同的客户由销售部在下《客户订单》时就注明其特殊品质要求，在评审订单时由 计划物控部组织对客户的特殊品质要求进行评审后，在下发《生产制令单》中客户的特殊要求进行检验，同时生产部也会根据客户的特殊要求进行生产。这样既减少 了工程部的工作量，又统一了检验标准，同时满足了客户的要求，也杜绝了生产和品管、生产和计划物控、计划物控和销售的扯皮现象的发生，便生产更为顺畅。

D、 加强首件检验，杜绝上线物料不良

    项目组进入太康发现，生产线操作员工领到物料未检验物料就上线生产的，拉长和制程品管都没有对物料进行确认，也没有进行首件检验，就开始批量生产，导致上线生产中发现物料用错或物料不良，临时换线，造成返工率居高不下，看一组数据：

 

2006年1-10月份装配车间制程品质统计表

月份	生产总数量	不合格数量	不良率	制程检验合格率
1月	8922	2079	23.30%	76.70%
2月	6581	1485	22.56%	77.44%
3月	8653	2640	30.51%	69.49%
4月	14373	2621	18.24%	81.76%
5月	18888	2376	12.58%	87.42%
6月	24832	2669	10.75%	89.25%
7月	28835	2156	7.48%	92.52%
8月	29071	1704	5.86%	94.14%
9月	30216	885	2.93%	97.07%
10月	29705	791	2.66%	97.34%

 

     从中可以看出2006年以来企业的制程合格率在逐月上升，由项目进入时的69.49%上升到10月份的97.37%，直通率上升了27.85%，这意味 着返工率下降了27.85%，如果原来一个月的产量是30000箱的话，也就意味着企业至少可以多生产7395箱，达到37395箱，这也说明了提升产量 的同时要注意对品质的控制，只有产量和品质同步发展，才不会造成产量上升、成本也跟着大幅上升这种局面的产生，而且这个数据才是真正为企业控制和利润上升 做了保障。

2006年1-10月份五金车间报废统计表

月份	总产量（件数）	报废数量（件数）	报废率
1月	149553	843	0．56%
2月	140433	1324	0．94%
3月	177451	1660	0．94%
4月
5月	282639	2035	0．72%
6月	367826	2538	0．69%
7月	430714	1809	0．42%
8月	435319	2046	0．47%
9月	449600	1124	0．25%
10月	445652	1025	0．23%

      从五金报废统计表中或以看出报废率由3月份的0.94%下降到10月份的0.23%，下降了0.71%，如果按照数量计算或以少报废386件，折算约为 57150元，也行有人说五万元对企业来说算不多，但是10月份产量是3月份的2.5倍，而报废数量仅是3月份的61.5%，如果计算造成报废件后，又需 要补件生产而造成的损失以及产能的浪费是不可忽视的，因为补五金件意味着要换模具，通常一个面板在生产要换10套模，而换一套模具需要三个工人忙半个小 时，这样计算挽回的损失就远远不止五万多元。

     解决这个问题，项目组主要是对开料组的组长进行思想教育和物质奖励组合，使其认识到开料对物控物件报废的重要性，同时对开料组长进行奖励，鼓励其使用新的 方案进行开料，降低边角余料，提升了材料利用率；而对冲压员工则进行了作业指导的培训，要求操作员工必须按照作业指导书的规定进行作业，同时要求品管员加 大力度对冲压的监督，尤其是首件的检验，一定要经品管签字确认后，才能批量生产，还对一周内品质控制最好的班组和个人进行奖励，提升了车间员工品质控制的 意识，形成全员质量保障机制，共同提升产品质量。

E、 建立品质周例会和品质专案改善及检讨会议制度。

    项目组进入太康后主要针对品质统计数据不真实和不完善，先后建立、完善了品管部品质数据统计分析的职能，先后完善了来料品质统计、制程品质统计、成品品质 统计、五金和装配车间的质量日报表等数据的统计，为品质例会的召开和品质改善提供了数据依据，同时也针对性的解决质量问题提供了指导。

F、 建立合理化建议提报机制。

    动员所有员工为品质的提升和改善献计献策，只要提出书面改善建议，公司一律给予奖励，对建议被采纳的，根据改善程序给予重奖，这极大的调动员工品质改善的 积极性，纷纷为提升品质提供建议，从7月底建立合理化建议以来，以有13名员工以书面形式提交建议，虽然最终没有采纳建议，但这也说明员工已经开始关注如 何提升品质了。

G、 设立奖罚基金。

    有老员工曾说：“13年来，太康从未大范围对员工进行奖励，尤其是进行优秀员工的评选，更是打破了以往凭主管的个人意向进行奖励的做法，增强了公平性、公 正性”，这是老员工在8月份优秀员工颁奖会议上的代表发言。项目组进入太康后先后大范围奖励7次，约合金额8万余元。

H、成立攻关小组，重点解决对产品品质影响较大的问题。

    项目组进入太康以来照明灯不亮、电解板生锈、面板、开关条挂花等是围绕产品质量提升的几个重要问题，7月初开始在项目组的组织下，成立了三个项目攻关小组分别进行讨论、研究，最后制定了详细的计划，开始执行。

a、 照明灯不亮攻关纪实

    7月第三周在品质例会上成立攻关小组，项目组经过在装配四线蹲点统计分析后，认为通过操作程序的改善可以控制照明灯不亮的数量，在最后一道工序时由安装电 容的操作员工在连接片前对灯炮进行一次检查，对连接片松动的由操作员再次拧紧，通过四个多小时的实验，装配四线在下午的生产中没有一个产品照明灯不亮，而 拧紧灯泡这个动作只花费了几秒时间，孰轻孰重，一目了然。

b、 按键帽生锈攻关记录

    攻关小组经过研究后，决定将按键帽的材料由铜材更换成不锈钢，这样就减少了对铜按键电镀这个工序，降低了材料加工费用，因为一个铜的按键帽加电镀费用合计 为0.18元/个，而不锈钢的按键帽不需电镀，材料费只需0.14元/个，一箱产品是4个按键，一个月就需12万个，这样每个月就节约将近4800元。

 

c、 电解板生锈攻关纪实

    攻关小组经过在电解板切口涂防锈油、涂防锈蜡三次实验后，验证了三种不同方案的效果和可

操作性，决定先从一个订单开始试验，经过一个多月后，因为电解板生锈的问题再没有遭到客户的投诉。

     项目组在分析为什么就是这个小小的动作没有做到位，就控困绕产品质量的提升长达几年呢？究其原因，我们认为生产员工的素质不可能达到管理人员的水平，而通 过做思想工作只能是短暂的解决问题，不可能天天由专人去给员工做思想工作，只有从动作改善、工艺结构改良或操作程序的改善才能彻底解决质量问题，而现在公 司内部的所有员工，包括高层领导都是一味的强调产量，出现质量问题只是采取救火的方式去解决，那样只会形成恶性循环，因此，项目组同时设立了攻关小组，对 攻关成功的给予重奖，以所有提出攻关建议的员工进行奖励，这样也调动了员工参与品质改善的积极性，得到了属于自己的奖金，而公司则花小钱使客户投诉降低， 提升产品质量，增强了客户对公司的信任度，解决了制约公司发展的大问题，达到了企业与员工的双赢，何乐而不为呢？

    

 

后记：系统控制、稽核产生执行力

     系统控制、稽核、案例（企业个性化实战案例教学）、考试（应用）是“赢在执行”企业管理咨询有限公司在工厂实施管理变革最有特色的三个动作，甚至可以说， 这三个动作是管理变革的一些规定动作的粘合剂、催化剂。如果没有系统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）研讨、流程考试（应用），那么，我们 在企业推出的许多的管理措施，如：部门重组、职责定位、工作流程、工作标准、绩效考核、薪酬体系等等都不可能产生应有的效果，或流于形式，或失去价值。很 多企业的岗位职责、工作流程、工作标准都定得很细化，很明确，但却是一纸空文，不能执行，因为做与不做，没人检查，无奖无罚，自然流于形式。有的文件甚至 相关执行人从未见过，见过的人也不甚理解，这些文件可以说从一开始拟定就不打算被执行的，是形式主义的产物。还有些方案，如绩效考核等，企业主是抱了很大 希望的，但由于在各种数据的填报、传递、统计上并没有严格受控，最终以假告终，成了一纸空文。由上可见，管理的动作和方法，其实大同小异，无非是组合方式 的不同，关键是抓落实。“赢在执行”并没有发明常人无法企及的管理思想和妙招，只是在将常规管理动作的落实上，摸索出了一些独到的经验，而这些经验便重点 体现在系统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）研讨和考试（应用）培训上。

      系统控制、稽核：主要指成立专门的系统控制、稽核小组，以系统控制、稽核小组为龙头，形成完整的系统控制、稽核体系。有部门与部门之间的相互系统控制、稽 核，流程上、下工序的相互系统控制、稽核，系统控制、稽核专员针对专项工作的系统控制、稽核等。系统控制、稽核的目的是督促任务的落实和各项制度、规定的 被执行，检查进度，发现错误。通过开处奖罚单和系统控制、稽核通报的方式，让犯错的人和没有严格执行规定、没有按时完成任务的人，有强烈的压力感，有被约 束、被监督感，做得好的人有被承认感和荣誉感，从而在外力影响下促成事情朝着对企业有利的方向发展。

      案例（企业个性化实战案例教学）：案例（企业个性化实战案例教学）主要是指在系统控制、稽核中针对重点和有代表性的问题形成一份专项分析报告，当然也包括 非系统控制、稽核活动中，随意收集到的一些问题的专项分析。内容包括问题描述、原因分析、改善对策等几个方面，通过会议讨论和内部通报的方式让大家知晓。 这样做的目的，主要是让大家关注自己工作的过程，形成思考问题和研究工作的习惯，不要遇事做完就了事，而不求改善。在自身案例（企业个性化实战案例教学） 分析中融入外在的管理思想和方法是学习并且进步的最有效的方式。

      考试（应用）：考试（应用）主要针对流程来进行的，当然也有针对各项制度而组织的考试（应用）。为何要重点针对流程来组织专门考试（应用）呢？原因很简 单，不理解、不熟悉绝对是执行的障碍。流程订出来了，但它是要求人们天天照着去做的，它与很多制度不同，制度纯属于“电网”性质，不去碰它，它永远与你无 关，而流程则是一条航道，行船的人必须循着航道走，你不熟悉、不理解能不翻船吗？要熟悉加理解就必须学习然后考试（应用），老板也必须参加考试（应用）。 只有考试（应用）过关了，我们才推动这些流程，然后进行系统控制、稽核检查，违者处罚。

      总之，在企业实实在在的抓变革，就会懂得一个道理，很多事情要真正出成绩，就必须采取与思考截然不同的方式来做事，思考是跳跃性的，是可以用没有任何指向 的虚词联结起来的，它只要闪光就行了。而改变一个企业却必须设计一系列非常连贯的动作，中间一个漏洞都不能有，然后持之以恒地去推动，一个一个环节去检 查，事情才能有改变。任何跳跃在这里都是有害的，也是无知的。我们设计的系统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）分析、考试（应用）培训等动 作只是希望能将个人的知与行，行与果，自己的行为与他人的行为有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台 精密动转的机器，一台持续赢利的机器，高效运作，既为企业，也为个人创造财富。是一个双盈战术！全面提升企业核心竞争力……

      赢利是企业真正的生存之道，而建立强有力的“执行体系”才能确保赢利。“态度决定一切，细节决定成败”；管理的方法有多种，而执行力却是一切管理的基础；没有控制力，就没有执行力。没有执行力，企业盈利就永远是一句空话；管理执行过程中有竞争，有对抗，有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合。整合就需要强有力的控制!