广州普耐柯数控机械有限公司
项目总结
一、项目运作时间：
普耐柯项目组从2012年4月13日入场，至今177天（含节假日）
二、阶段项目数据变化：
从2012年7月10日到10月10三个月的时间，普耐柯全体人员上下一致，同心协力共同在目标管理、质量管理、现场管理、执行力管理等方面大胆进行尝试和改革，取得了一定的成绩，数据变化如下：
三、关键战役与作战方案，具体详情如下：
（一）、目标管理
1、 推行月度计划。在每个月月初通过与公司对应人员互动，制定月度计划----销售计划、生产计划等，在会议上
进行讲解，并当场签证确认，明确了每个月公司级各部门的工作重点。
2、 月计划分解到周计划。在月计划的基础上，结合实际情况细分到每周的计划。
3、 周计划细分到日计划。再在周计划的基础上细分到每个人、每一天。
这个模式、大道理大家都懂，但在实际运作中，贵在坚持下去，并且结合实际情况不断的完善，工作越是安排的详细，特别是预估并细分到每个步骤、零部件的所用工时，计划的执行效果就越佳。在我们普耐柯项目同样验证了这个事实。普耐柯每个月对生产部、销售部都有制定月度计划，但是只有生产部的剪折部门完全在执行日计划，其中7-9月份的日计划达成率如下：
也正因为剪折部门在执行日计划，所以9月份董事长亲自主导的月度计划会议，也只有剪折事业部全部达成。事实上很多企业都是月初兴师动众的召开了月度目标会议，群情激奋、满怀信心，但是不细分到周计划，也不细分到日计划，怕麻烦，所以经常出现一个现象：月初满怀信心、月中依然信心十足、月尾便开始动摇、月底时丧失信心，并且每个月都是这样恶性循环的下去。每月的总结会议变成了批斗会议，甚至不开总结会议。
因此，在普耐柯，后续我们将继续在全公司范围内各个部门、个人岗位上推行日计划，同时，要把日计划做得更细化、更完善、更公平、更合理。
（二）、质量管理
1、 建立标准、培训技能。初步建立了油箱清洗、管道清洗、折弯精度调试标准，并邀请了数控系统、液压系统公司专
家来公司对相关人员培训，使大家明白操作要领。
2、 狠抓过程质量控制。要求操作员按照标准进行作业，每装完一步要其直属上司检验合格后才能装下一步。
3、 对出货进行严格控制。安排专人对机器进行检验，在出货前机器要在厂内运作3天、把可能发生的问题在工厂内进
行解决。
通过以上步骤的严格落实到位，质量得到了质的飞跃（特别是折弯机）：
4、对影响产品质量的关键问题—漏油、精度不准采取了攻关。对油箱清洗、管道清洗、后挡料精度进行了攻关，目前
正在对油缸刮花事项进行攻关处理，需处理的油缸100T有34个。
5、 下阶段质量控制的重点：全面编制标准经培训后严格执行；对质量控制采取责任制，落实到人、设置质检，对来料
检验严格控制，把问题在源头解决好。
（三）、现场管理
阐述了现场管理的重点和作用：现场管理不要单纯的以为只是搞卫生，甚至认为6S是浪费大家时间、多此一举，现场6S搞好能让客人觉得我们企业在每个细节都追求完美，对企业的品牌有信心；对工厂内部而言，能给大家一个舒适、宽敞、明亮的工作环境，能够准确的找到所需物料，提高效率、避免浪费。
现场6S管理的重点是随时随地的保持已取得的成绩并不断完善，不是在搞整顿时把6S做好，是要在工作中就能自觉的按要求做好，做到这点，能提高企业和人的素质，培养公司全体人员的规则意识才是6S的重中之重！
在9月份对公司的现场进行了再次的整改。
（四）、执行力管理
1、在9月份强势的推行了稽核。稽核专员直接对董事长负责，代表董事长对全公司的人和事进行稽核，每天9点稽核专
员向林董汇报稽核工作。
2、 对稽核专员进行了辅导，灌输系统方法、思维理念和稽核技巧，增强稽核人员信心。
3、 建立稽核标准。厂纪厂规、仓库管理规定等，重申没标准不稽核，有标准一查到底，任何人都一视同仁。
4、 每周三由林董亲自主持稽核专项会议，重点是以案列、以点带面打造执行力。
管理变革的过程是非常辛苦，有很多冲突和博弈，让人刻骨铭心。在变革的几个月里，上到董事长，下到基层员工；我们一起拼搏向前，有过欢乐、有过失落，但绝不放弃；初步找到了适合普耐柯实情的管理模式：管理要强势，要打造管理团队的强势；要追求精益求精的工作作风；要树立企业学习和超越的的标杆：亚威、金方圆、爱克。我们要向管理要效益、向市场要利润。我深深敬佩所有普耐柯人员，相信普耐柯会是行业的标兵并走的更远、更久。
广东赢在执行企业管理咨询有限公司
普耐柯项目经理：唐顺华
2012-10-12
