广州市永同机电设备有限公司

项目总结报告

为把企业做强、做大，使企业能适应市场的变化，广州市永同机电设备有限公司特聘请广东赢在执行企业管理咨询有限公司实行管理变革，完善内部管理，练好内功。

广东赢在执行企业管理咨询有限公司从2011年11月3日进驻永同，到2012年4月13日（含节假日），同大家共同努力奋斗了160天，在林董、徐总的强力决策、信心坚定的支持下，在以徐总、李厂为主的领导、策划、组织、指挥、监控下，管理变革工作得到了各部门/车间部长、经理、主管及全体员工的大力配合和支持，期间主要工作如下：

  一、明确以生产为主线，推行目标管理

      结合公司的实际情况，确定以生产为核心，在徐总的的主导下，制定公司月度生产目标，然后由综合计划中心统筹各部门、按周、日层层进行目标细分，并进行量化考核，数据变化如下：

工厂总产值

   从以上表格中可以看出，实现目标管理后带来的数据变化符合公司要求和意愿。

   这一切的变化是永同公司全体人员上下一心，众志成城通过努力创造的，是非常不容易的，就像我们的业务经理林观土说讲：日正，我们一个月就做了之前要3个月才能做完的订单，而且95%的配套准交率，生产周期由原来的35天，缩短到18天，提升了48.6%，这是非常的不简单。

 二、推行了系统化管理

  1、组织再造，完善了组织架构，把个人权威转化为制度权威、组织权威，并建立了稽核小组，由总经理担任稽核组长，确保了管理变革工作的顺利开展，

  2、明确了岗位职责，制作了关键岗位的《工作指引》：总经理、厂长、主管、跟单、稽核等岗位的工作指引，

  3、优化了部门结构，合理的利用了公司的人力资源，

  4、根据公司的实情制作了相关的文件和制度，并进行了考试和奖惩。

 5、完善了生产运作体系

   首先推行了“PMC七大步骤”：

 a、订单汇总：在综合计划中心的统筹下，由李厂组织跟单员、各主管、业务经理对之前的订单进行了全面的清理，制定了《订单汇总一览表》，对工厂的所有订单一清二楚，防止漏单，

 b、交期分解、综合排产：组织相关人员对订单进行了订单评审，明确具体的交货时间节点，明确相对应的责任部门及人员，杜绝了以前业务经理随意承诺客户，或者生产不不重视交期，而失信与客户，并在此基础上制定了《周计划》，

c、产前准备：根据综合计划排产情况进行人员、设备、物料、品质、技术资料、工装模夹具等进行排查，制定具体的到位时间节点，制作《物料报欠表》，

d、日计划：根据交货时间要求及物料到位情况等综合情况，将月/周生产任务以《派工单》的形式分解到每个人的每一天，

  e、稽核：对整个生产计划达成情况，物料工装模夹具情况各环节进行稽核，

  f、攻关：对关键工序采取攻关方式协助处理，取得了很好的成效：

g、考评、奖惩：每天由跟单员计算各车间的达成率，由文员计算每个人的达成率，好的给予奖励，没达成的给予适当处罚，并进行公布。

   其次、推行了”日计划六大动作”：

    日任务测量、下达---日备料--日考评--日稽核--日攻关--日奖惩。因为任何一件事的完成都必须通过细分，并加强过程的控制才能保证，所以我们在“PMC七大步骤”的基础上再次进行细分控制，推行了“日计划六大动作”，这两个模式是相辅相成的，也是最实用的，以上数据的变化都是来源于此 。

  6、在优化生产流程的同时，我们也加强了品质的控制

     制作了品质宣传标语、推行了品质月，重点是我们推行了“三检制度”和《质量处罚条例》，并且每会都重点讲解品质、做案例分析，并纳入绩效考核。

     品质数据从以前的无法统计，到现在的品质直通率达到90%以上。

  7、数据管理

     初步搭建了数据管理体系，生产部门有生产日报表《派工单》，业务部有《业务经理接单产值明细表》，财务部有《产值报表》，品质部有《品质报表》等，并且进行了初步的数据分析和对比，便于管理层决策。

  8、成本控制

     重新组建仓库，充实了部门人员，划定了专门的仓库区域，初步实行了仓库封闭式管理，要求所有的产品必须经过仓库以后才能出货，这样与《订单汇总一览表》就形成了闭环：业务部接单有记录，仓库出货有记录，这样对于订单是否完成就很清楚和明了。

     要求采购的物料必须注明用处及对应订单号，并经总经理签字才能生效，

     对材料也要求入库，并做进销存卡，实行领料制度，对超补领料严加控制，杜绝了以前随意拿料，不够就买料的情况。

 三 、强化企业执行力

      组建了稽核部门：从生产运作、制度化、数据等三个方面展开稽核工作，确保管理变革工作的顺利展开和成效的巩固。

      稽核人员接受公司的稽核任务，辅以赢在执行企业管理咨询有限公司的“稽核五部曲”：激励表扬--温馨提示--会议通报--书面通报--痛在改变，贯彻稽核的核心思想：以改善为主，不要为了稽核而稽核，要将稽核发现的问题协助处理、解决，并跟踪。

      执行力的打造首先从会议管理制度开始：要求相关人员参加对应的会议，并汇报工作，形成《会议决议》，导入稽核，推行了周例会、稽核会议、早会、对单会议等，

      对关键岗位或易出错的事项，及相关流程文件的关键控制点制作了《作业控制卡》及《稽核控制卡》，确保了稽核项目的针对性和重要性，便于执行到位。

 四、现场6S     

      为了树立企业品牌，营造舒畅的工作环境，提高公司的整体素质，对现场进行了攻关处理，并在每周六进行了“6S”评比：

五、重塑企业人心和文化

   1、为保障公司和员工的权利，签订了《劳动合同》，修正作业时间，

   2、不定期召开员工座谈会，了解员工的需求，解放员工思想，

   3、举行相关活动：拔河比赛、篮球比赛、羽毛球比赛、兵乓球比赛、象棋比赛等，丰富员工的业余生活，增加团队凝聚力，并把PK的气氛引伸到各个环节，

   4、扩大宣传的作用：在灵活、多角度运用宣传栏的同时，用好了早会，在每周一、三、五的早会对近阶段的好人、好事进行了表扬，并请相关人员发言，树立榜样，并对好人、好事作宣传，引导积极、正向的企业舆论，

   5、加强人员的培训和梯队人才的建设，组织了相关的培训和实操训练：如何开早会，如何销售、如何搭建企业狼性文化、如何杜绝等靠要、主管的五大职能等，

   6、建立激励机制、推行《绩效方案》，塑造多劳多得、同企业共进退的企业文化，

   7、组织优秀员工评选，对员工进行评优、提干等。

六、管理模式的传承与企业内部的自我修复、完善

   梳理了关键流程并制定了相关《程序文件》，进行了培训，

   重新温故了“赢在执行十二大控制模式”并检讨在永同的运用，

   目前，管理模式在永同得到了较好的传承，并且具有一定的自我修复和完善功能，如：工厂组建了工程部、继续完善了业务部门的功能、在李厂的主导了修订并推行了“三重备料机制”，优化了“考评”方案。

   当然、在这几个月的管理变革过程中，我们也有些不足，有待完善。

  1、工艺技术还不是很完善和明确，

  2、产前备料及报欠还不够及时，

  3、订单结构和产出还不够均衡，

  4、工厂居安思危的意识还不够强烈，高层意识形态不够统一，

  5、企业执行力，特别是稽核在某些地方还做得不够到位。

    回顾过去，永同从97年创办以来，在林董、徐总的带领下，在大家的共同努力下，风雨兼程，不断的发展壮大，有很多值得我们骄傲的地方，回头看看五个月以来，在以徐总、李厂为核心团队的领导下，我们以宽阔的胸怀，积极参与，勇于挑战，一步一个脚印、一步一个台阶的前进。管理改善，重在坚持，如今的永同已迈出了现代化管理一大步，站在了一个更高的发展平台上。

    一场管理变革不仅是对企业的一次改造，也是对项目组所有老师的一次锻炼，在这次管理变革中有过喜悦、有过挫折，在大家的共同努力下，最终，我们还是战胜了所有的困难，顺利完成了管理变革的任务，在此，永同项目组的老师们向孙老师、林董、徐总表示深深的感谢！坚信我们的明天会更好！

                                                                                                    广东赢在执行永同项目组

                                                                                                        项目经理：唐顺华

                                                                                                        生产经理：何英文

                                                                                                          2012-4-10