会港核心团队与项目组合影

序 

许多本地化制造企业成功发展成为世界级制造企业。但是在增长的同时，多重压力也开始显现出来：订单压力凸显、原材料价格大幅波动、资金紧张、 人力成本持续上 升、节能环保安全责任加重、企业内部管理粗放、管理数据不清晰，企业风险控制能力不足等；特别是进入2008年以来，中国这种令人炫目的增长速度受到金融海啸的制约和高速全球化进程缩短了国家与国家之间的距离，在这一历史转折点，我们有必要重新审视中国制造企业长期以来所采取的发展战 略,正确对待金融危机后的中国制造企业转型升级与内部管控，中国制造业转型升级与内部管控将面临前所未有的变革，中国制造企业要想成功，就必须认真思考企业的战略转型升级与内部管控：  

●粗放型制造业向财务关键指标管控下的精细化转型；

●未来的市场在中国，企业须从外销型逐步转向外销+内销型，终极目标为内销；

●从简单代加工到自主开发设计，自主专利、自拥品牌；

●从价值链的低端到价值链的中、高端；

●从纯生产制造加工到增值服务；

●加强供应链管理，整合产业链资源；

 总之，中国制造企业改革开放的前30年，以数量为主的发展；在未来发展的新30年；是以质量取胜的关键；面对经营环境骤变，我们管不了别人，且只能提升自己；产品的质量优劣，可能让我们瞬间命悬一线；过程决定命运，为企业的永续经营目标的实现，我们必须控制过程；以 “人”为本，严格管控，我们可以战胜一切；为下一轮经济景气周期做好准备，中国制造企业必须精细管理、敏捷经营；剖析中国制造企业战略转型、升级面临的四 大经营管理难题：全面质量管理、　全面成本管理、　全面绩效管理、　全面资源优化整合管理；强化企业内部管理与控制，是中国制造企业转型升级的必经之路； 随着中国市场化的逐步深入，中国本土化的中小私企所面临的外部环境的变化速度日益加快，企业之间竞争日益加剧。求变、竞合、资源整合、借脑、永续经营、持续发展……，中国本土化的中小私企深刻地感悟到上述经营管理思想的实际意义。导入管理咨询，推动企业内部管理变革、管理提升与持续稳健发展，这一长期被国外公司经常借助的手段，已为越来越多的中国本土化的中小私企所接受并应用。

*   导入企业管理咨询，是中国制造企业升级、转型的“加速器”；中国制造企业只有借助企业内部管理模式创新并充分利用全球化带来的机遇，才能从“世界工厂”逐渐成为真正的世界级的中国制造企业。

*  中国制造业，导入企业管理咨询服务是提高企业的核心竞争能力的有利途径。

赢利是企业真正的生存之道，而建立强有力的“执行体系”才能确保赢利。“执行决定一切，细节决定成败”；管理的方法有多种，而执行力却是一切管理的基础；没有控制力，就没有执行力。没有执行力，企业盈利就永远是一句空话；管理执行过程中有竞争，有对抗，有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合，整合就需要强有力的控制!接受广州会港机械厂邀请，“赢在执行”公司于2009年11月派出专家、老师进驻广州会港机械厂开展管理变革。通过改造思想观念、优化组织架构、再造企业流程、打造核心团队等动作对广州会港机械厂进行长达5个月全程跟进驻厂式管理辅导。以下是广州会港机械厂厂长在表彰大会上宣读的致“赢在执行”的感谢信及项目组在广州会港机械厂实施管理变革点点滴滴的节选。

   *赢在执行！！！

记录激情，见证成长，迈向规范化和制度化

——记会港金属加工机械有限公司管理变革

（会港金属加工机械有限公司厂长周根荃）

首先，我谨代表广州会港金属加工机械有限公司全体员工感谢您们的辛勤工作和悉心辅导！感谢您们为会港机械的发展进步付出的努力！您们辛苦了。

广州会港金属加工机械有限公司全体员工感谢您们的亲勤工作和悉心辅导！感谢您们为会港机械的发展、进步付出的努力和艰辛！您们辛苦了。

会港金属加工机械有限公司自1994年创立以来，风雨16年，这16年来工厂有许多优秀、基础的东西，但也有许多旧的管理及思维模式已经很难适应瞬息万变的市场。自2008年 新陈总接任总经理以来，我们经历了一年多时间的调整，也尝试了许多方法，经历了很多痛苦，虽有一点进步和变化，但对于现有的快速发展变化的市场，公司的整 体竞争力在下降，为了解决困扰公司发展的各种问题，提升公司的管理水平，经过反复考证、权衡，我们选择了广州赢在执行企业管理咨询有限公司进行管理变革。

2009年11月14日在孙老师的带领下，以梁书萍老师、罗执老师、曹抗老师组成的赢在执行专家团队正式进驻我司进行管理变革。

根据变革及企业发展的需要，老师给我们重新调整公司的组织架构，组建了变革领导小组，明确了在岗各主管的职责与权限，通过了大家的共同努力，共推出了37份流程，研讨、修改文件达40次，召开会议、培训达20多场，完成了一次管理模式的蜕变，建立和完善了标准管理体系、数据系统以及责任体系。打造了一只团队协作、敢于承担、勇于创新、管理有序的管理队伍。一个新会港机械厂展现在世人面前。

在此，我就此管理变革做一个简单的总结：

一、组织再造

首先，赢在执行老师们根据公司的实际情况和未来的发展需要为我司精心设计

新的组织架构，并为各部拟定了职能和岗位职责，强化了各职能部门功能，改变了以往权责不清，责任不明等管理混乱的现象。

第二，建立仓库管理机制，组织不定期流动盘点，整合仓库，提升仓库账、物、卡的相符率，为销售、生产等部门提供准确数据。

第三，完善生产日报制度。定期召开生产例会，对涉及到产能提升、生产进度提升、品质控制等生产异常情况进行原因分析，提出解决方案。

第四，组建了稽核组，专职对其他部门的工作进行指导、监督、结果确认。稽核组通过对“职责、流程、制度、5S、会议决议、联络单等的执行情况进行稽核，通过考试、案例分析、图片曝光等形式有效的对各环节的执行进行控制。

二、文化建设提升企业的凝聚力和向心力

在老师们的设计、指导和参与下，我们会港机械厂文件建设呈现出全新的面貌。

通过建立企业文化宣传栏、员工运动会、创办员工饭堂、早会制度、5S打造、推行合理化制度建设等有效的企业文件活动，营造了浓厚的文件氛围，充分地激发了广大员工的工作热情，调动了员工的工作积极性。提升了企业的凝聚力和向心力。

三、建立和完善标准化体系

为了打造传会港机械标准化、规范化、数据化的现代管理模式，项目组老师经

过充分的调研，结合我司的实际情况，制定了各部门的关键指标，设置了各部门相关的管理表单，并通过多次培训，不断的检查、指导及时调整，使我司管理实现了管理流程化、制度化。

四、五个月的管理变革以来公司在各个方面取得了显著的成绩，具体数据如下：

（1）       产量的提升：

     通过导入赢在执行管理模式后：月度平均产能模具/机械产量比“赢在执行”进驻调研时提高了：

34%和83%

（2）       仓库账物卡相符率：

仓库账、物、卡相符率从调研时的难以统计提升到现在的95%。

（3）       采购供应及时率：

采购供应及时率从调研时的难以统计提升到现在的95%。

会港的进步是赢在执行老师和所有会港人共同努力的成果，我代表会港金属加工机械有限公司全体员工再次感谢赢在执行公司，感谢孙老师、梁老师、曹老师、罗老师。谢谢！

                                         2010年4月15日于广州

 

“赢在执行”企业管理实战纪实总结

 

目录

项目组与会港核心团队合影留念………………………………………………2

会港公司简介 ……………………………………………………………………3

序 …………………………………………………………………………………4-5

感谢信……………………………………………………………………………6-8

目录 ………………………………………………………………………………9-11

一、  第一战役：变革初期树权威………………………………………………12-21

（一）   成立管理变革领导小组、系统核查（监控）小组，

将个人权威转化为制度权威、组织权威……………………………12-16

（二）   在企业内部推行“问责制”，规范制度化管理 …………………17-18

（三）   让企业老板放心授权 ………………………………………………18-21

管理集锦 …………………………………………………………………………22-32

二、  第二大战役:文化改造育新人 ……………………………………………33-46

（一）   管理变革首先带给会港的是人观念改变 …………………………33-35

（二）   以数据化为依据改变会港人的随意与模糊 ………………………35-38

（三）   送之以鱼，不如授之以渔，“赢在执行”老师是这样做的 ……38-39

（四）   既要控制，更要激励 ………………………………………………39

（五）   没有完美的个人，只有完美的团队 ………………………………39-41

（六）   良性博弈使会港人变得文明，由“顺而不从”转向

了“依法论处”  ……………………………………………………41-43

（七）   经营“同在会港，共创美好明天”的企业文化 …………………43-44

（八）   变革给会港带来了核心凝聚力 ……………………………………44-46

三、第三大战役：细化动作、降低物耗 ……………………………………47-49

（一）让数据流动起来 ………………………………………………………47

（二）仓库管理是物料控制的重头戏 ………………………………………47-48

（三）将制造成本控制程序同员工薪酬挂钩，打造“只因我”的

企业责任文化 …………………………………………………………48-49

四、第四大战役：技术标准化、提升品质 ……………………………………50-54

（一）建立工艺技术文件 ……………………………………………………50-52

（二）完善标准、建立品质管理和控制体制，为持续改善提供平台 ……53-54

五、赢在执行公司简介 …………………………………………………………55-57

六、“赢在执行”系统管理控制模式介绍 ……………………………………58

七、项目咨询简介 ………………………………………………………………59-61

（一）项目诊断、调研………………………………………………………59

（二）项目咨询流程  ………………………………………………………59

（三）项目运作蓝图  ………………………………………………………59-61

八、核心产品简介  ……………………………………………………………62-65

九、核心团队简介  ……………………………………………………………66-69

后记……………………………………………………………………… 70-72

 

第一大战役：变革初期树权威

（一）成立管理变革领导小组、稽核小组，将个人权威转化为制度权威、组织权威

调研阶段结束，调研报告整理完毕后，赢在执行企业管理咨询有限公司孙耀华老师与企业高层沟通，陈述调研报告，就管理变革整体计划事项与企业高层达成一致意见。调研报告陈述完成的第二天，项目组就开始进入实施、跟进阶段。

进入实施跟进阶段后，项目组快速行动，成立管理变革领导小组，确定管理变革领导小组成员，并明确其职责及工作程序，工作内容大致如下：

1、  完善企业组织结构

企业管理变革领导小组与赢在执行专家组一同讨论现有的组织结构状况，探讨企业发展所需的组织结构，确定后开始重组组织架构，如有需要增补人员时由人事行政部负责补充招聘人员，赢在执行专家组织负责面试、复试。

 

2、  负责接受赢在执行专家组制定的管理变革项目任务书，并落实任务书、安排内容。

A、  由赢在执行专家组依据进程表制定项目总任务书，部门周任务书等；

B、  管理变革领导小组接收管理变革任务书，并负责将任务书责任到人；

C、  稽核组适时对任务书完成情况进行跟进，如在实施过程中有不能按期完成任务的要提前告知专家组，对实施过程中的问题专家组将与企业管理人员共同解决；

3、成立管理变革稽核小组，由董事总经理任组长，厂长兼技术主管周根荃任副组长。稽核小组主要职责：

     A、稽核管理变革进程情况，项目任务完成情况；

     B、稽核新流程运作情况，对违反流程者予以处罚；

     C、稽核生产车间、技术品质、业务采购、仓库等部门管理职责履行情况；

 4、设立稽核专员

     A、流程制度执行稽核；对公司及各部门现行制度、规定、文件落实执行情况进行稽核，并将稽核结果上报稽核小组，做出相应的奖罚。

     B、管理者工作稽核；稽核部门经理对下属的管理状态，要求部门经理/主管上班时间内必须准确及时掌握下属的工作点、时间情况，由稽核专员随时抽查，并根据抽查结果给予公布及处罚。

     C、会议稽核；检查会议结束后有否会议记录及会议执行情况，对违反者给予处罚

 

    管 理变革领导小组成立以后，通过人事行政部，把各部门工作职责，如总经理、模具车间主管、机械车间主管、技术主管、业务主管、财务主管等的权限与职责快速颁 布下去开始执行。根据以前不管大小事情都要老板亲自签名才能流转及发外，项目组与老板沟通建立标准化体系，形成一套标准化的工艺流程从而将个人权威、精神 领袖文化转化为制度权威、组织权威。企业中人人在制度面前一律平等，上至老板、各级主管、下至普通生产员工，都必须严格遵守制度，违章的一律按照制度进行 处罚，而稽核小组在这时代表老板天天检查、督促各部门工作，对于未按时完成的一律按规章制度给予处罚，逐步将制度的权威树立起来，因为员工已经感受到老板 开始较真了，因此在工作时不敢粗心大意、打马虎眼了，都会认认真真去做。

11月下旬管理变革正式拉开大幕，项目组针对会港上班纪律松散无人管控，且一些基本的行政人事

资料也没有，例如：《入职申请表》、《离职申请书》等，针对此现象，项目组编制了《考勤与请假管理规定》、《聘用与离职管理规定》并经讨论后，会签下发，开始运作，制度公布后第一天，全厂员工按时班，极个别员工迟到，我们根据规章制度给予通报批评，这是会港从来都没有，以前都是想来就来，不想来就不来，过几天又自动来上班，通报公布后在员工中起了很大的作用，推行这些制度后老板每天都准时7：55分到达工厂上班，办公室人员看到老板都以身自则，就没有迟到过，如果迟到了一样通报处理。

推行《聘用与离职管理规定》后，所有入职、离职人员需办理相关手续，建立起员工花名册。

针 对会港会议纪律的懒散，项目组编制了《会议管理规定》，变革之前工厂开会是不会带什么笔记本来做会议记录，也不会有人将会上讨论的问题形成《工作计划》， 且在会后对各决议进行稽查，从总经理做起，现各人员在参加会议时都会带笔记本来做会议记录，会后文员将会议内容形成《工作计划》，并进行《会议决议》的稽 查。

从以上的点滴事件与制度的执行让所有管理人员都感受到一种巨大思想压力，意识到一场树立组织权威、制度权威为标志的“革命”在会港就要开始了。

 

（二）在企业内部推行“问责制”，规范制度化管理

坚持“谁主管，谁负责”，出了问题，首先由相应的管理部门或个人先行承担责任，接受处罚。再由受罚部门或个人举证，在稽核小组主持下做出裁决。从而形成了环环相扣、追究责任的“责任链”。让责任无处可逃，让责任人为“责任”买单。

1、  强化生产计划的职能

A、推行生产协调会：周一、三、五上午9：30分举行，半小时左右，由周厂长主持、模具车间、机械车间、机加工等部门参加；

B、确保仓库数据准确：组织盘点，做到账物相符；

C、定期召开稽核会议分清责任及问题的解决办法；

2、强化人事行政部门职能；

A、充实力量，确定部门职责；

B、在建立企业制约机制的过程中，制定企业人力资源发展战略规划，做好员工、特别是核心管理人员和骨干员工的人生规划，包括企业人力资源配置、培养、引进、使用、晋级等措施；

C、制定人事行政管理制度：《员工手册》；

D、制定企业培训计划：包括基层、中层、高层人员培训计划；

E、建立管理者和下属的定期沟通机制：管理者必须及时掌握骨干员工的思想动态并予适当的调整，人事行政部门负责该项制度的制订、推动和监督执行。

（三）让企业老板放心授权

在 开局阶段，项目组老师必须如覆薄冰，每一个动作都得要小心谨慎，特别是对于自身严格要求，以身作则、知行合一，给企业的老板及管理层人员树立一种务实、敬 业、负责的典范。因为开局阶段企业的老板与管理人员是戴着眼镜在观望，甚至是考验项目组老师的方方面面，所以必须要把项目组和赢在执行的威信树立起来，一 旦威信没有树立，以后变革所采取的许多动作，企业的执行层就有可能阳奉阴违、无法把具体的动作真正落实到位，体现不了变革的效果。也是基于如此原因，在调 研阶段时，项目组全体老师基本上都不动声色，不急于参与处理具体问题。

为 了树立起项目组老师的权威，手中握有尚方宝剑是最重要的。只有获得企业老板充分授权，掌握着人事任免权、奖罚权、调薪权等一系列权力，才能够真正驾驭企业 的管理人员，让他们能够按照赢在执行的控制模式执行。但想要获得“尚方宝剑”说起来容易，做起来难，只要充分得到企业老板的信任，他才会真正放心的授予你 “尚方宝剑”。如何才能够取得老板的信任呢？在刚进驻会港的两周内，就想让老板看到赢在执行独特的管理控制体系所带来的显著成效与价值，肯定是不可能的。 经过项目组老师的群策群力，讨论后决定在展现赢在执行模式的整体效果之前，先采取集团作战的方式，集中力量攻下一个难点或急解决的重大问题。

对 于广大中小企业而言，在交期控制、产品质量控制、产量提升、物耗降低等方面总会有一个或两个甚至一系列的瓶颈出现，导致企业在生产、物流、运输等各个环节 断流和脱节，而严重的瓶颈甚至会成为企业迈不过的一道大坎！而项目组根据调研时掌握的信息，已经非常清楚会港的生产效率不高，生产管理执行力不强的瓶颈问 题，因此项目组针对交期问题开始了第一场阵地战役。

变 革前会港根本无《生产计划排产》、《生产过程进度及生产日产量》无数据体现，生产车间每天做什么、做多少都是车间自己安排的，用当时车间主管的话来说：只 要不让做事的人闲着就行了，久而久之，过程生产效率失控，而正常生产订单也无法完成。分析其缘由，项目组认为根本原因就在于整个生产没有一个协调、统一、 跟进人员或部门，导致订单评审、计划排表、物料管控、生产跟进都处于失控状态。

为 了解决生产计划失控的状态，管理变革从开始调整组织结构时就组建、成立了生产部，将模具车间、机械车间、机加工统一起来，交由周根荃厂长统筹，主要负责安 排《生产计划排产》、协调处理生产异常等。组织架构重新分工与设置，使会港的部门设置更具科学性、合理性、更适应工厂的生产经营模式，改变了过去那种无计 划生产，同时也使得各部门分工更加明确、更能相互制约。

会港2009年11月 开始制定《生产排产表》，排产表上具体到每个车间生产流程的进度去到那里，并将日期填写在白板上，让管理干部与员工在车间主通道上都能一目了然的了解到， 今天我们要完成那几张订单、距离本周、周月的生产任务还有多少。为了规范动作，在一个月中，项目组老师与会港管理人员一起泡在车间，共同探讨现场规范、采 购需求计划、生产计划等怎么安排，期间共组织研讨了《生产管理控制程序》、《现场5S管理规定》、《采购管理控制流程》、《仓库管理制度》、《来料检验规范》、《成品检验规范》等6个作业程序和管理办法，对生产系统的管理人员、操作人员进行了10多次培训，经过流程的制定与运作，加强了对车间和仓库的管理，同时避免了生产计划的无序性。逢每周的一、三、五举行生产会议，每周一将下周要生产的排产表上预测生产进度，将日期写上，在周三、周五会议上根据进度进行跟踪，看看各车间存在的问题，共同商讨解决方案。

 

因此，要让企业内部那些动作的不良习性得以根本上改变，这些权力就必须拥有，否则有再好的厂纪厂规，有再好的制度流程，都只能是形成一种摆设，而最终收不到太大的实际效果。至此，项目组已成功的将个人权威转化为制度权威、组织权威，也获得了“尚方宝剑”，为项目的整体运作开了个良好的势头。

 

领导在流程管事中应该起什么作用？ 

    会港项目组：      罗执

管理要做好，要尽量在没有领导的情况下也可以运作起来。没有领导的管理也可以称之为“自动化管理”。就是管事的人和部门可以自行主动解决问题，不需要领导介入。例如物控员、采购员、仓管员都不是领导，物料的事情应该通过流程让他们来管。 

横向控制是通过流程管事来实现的，要实施这套模式有几个难点：

第一个难点是面临领导的挑战。因为横向控制是一个没有领导介入的游戏。

这个游戏玩起来首先要面临领导的挑战，领导总是想介入，也总是有人想找领导来撑腰，问领导的态度。所以，首先限制领导的权力。怎么限制领导权力呢？让更高一级的领导介入。所以，变革一开始老板和企业高层要尽量介入，因为只有他们才有更高一层的权威来限制下一层领导的权威。 

做变革的的目的是要减少领导的作用，开始反而还要借助更高一级领导的作用，这是“欲取之，必先予之”的辩证法。 

第二个难点是企业内部的人怎么习惯这个模式，因为这个模式一旦运作起来就牵涉到奖罚。不搞奖罚就不能确保这个模式真正执行到位。不是领导的人奖罚别人，这是我们不习惯的。比如说采购员买错了物料，仓管员可以罚采购员，仓管员可以得奖，我们不习惯。我们只习惯领导来处罚我们，根本就不习惯于平级的互相处罚，会发生冲突，那怎么办？ 

首先要懂得冲突的价值，其次要从小到大地奖罚，甚至一开始不用罚钱，罚分数。罚分数就是罚面子，但不伤他的利益，详见《赢在执行改变人的习性四个步骤》。奖罚的目的是为了教育大家，所以，每一次的奖罚尽可能的形成案例，组织案例分析会，让当事人和相关的人来进行讨论和分享。通过会议的形式让大家来讨论，这是最好的学习。 

要想让冲突能够合理的发生，能够受到控制，首先要有标准。比如说物料他买多了，那么，就要有多与少的标准。如果没有标准，就会乱冲突，很多企业的品管员搞检验时为什么总是和车间的人吵架呢？就是因为没有标准，品管员说不合格，车间的人说合格，谁都没有依据。 

所以，企业有大量的工作是要先做好标准化，吵也要围绕着标准去吵，争也要围绕着标准去争。要想让冲突可控，标准就要到位。标准最好是文字化、数据化。 

冲突要可控，领导一定要介入。如 果两个人吵起来了，就属于突发事件了，领导就要出来领导出面要做两件事：第一，看他们争吵的流程是不是完善。如果流程和标准本身漏洞百出，很有弹性，就要 修改。所以，领导是为流程的制定和执行服务、保驾护航的。流程和制度也是在争吵的过程中完善的，而不是在写的过程中完善的。 

第二，领导要解决冲突升级。企业的人为了一个数据、表单在争，争来争去最后打架了，那么，领导出面立马要禁止这件事。 

所以，人和事要分开管，管事的人就在事情上纠缠，只要碰到人的问题，领导就要他打住，让这个游戏停在事情上，而不是升级到人与人的攻击。

管理改善贵在坚持 

赢在执行：  孙耀华

佛家里面有句话，叫“万法皆空，因果不空”。所有的事情都有因的，所有的事情都有果的，因果不会空。企业的人可以不信其它的，但必须要信：因果。 

企业的人要树立一个基本概念，就是佛家讲的“恶有恶报，善有善报，不是不报，时候未到，时候一到，一定会报。”如果你不相信，你的管理问题就找不到根。 

佛家的理论跟科学的理论是一脉相承的。佛家理论讲业力、讲因果，佛洛依德的讲心理学讲潜意识。潜意识是指过去的经历在意识当中沉淀下来的这一部分。 

佛家讲的“业”就是人过去的经历。“业力”就是人过去的经历对现在的事情产生的影响力。什么叫“业障”呢？就是人过去做的那些事情跟他现在的想法矛盾。 

企业也有业力、业障。企业的业力是指企业从成立的第一天开始到现在到底有多少事情发生，这些事情在在员工的心目中到底积累了一些什么，以及积累的程度。 

过去从来不控制物料，车间的人想拿就拿，你今天突然搞一个领料制度，过去的事情跟今天的事情产生矛盾了，业障就产生了。过去你搞人情管理，从来不讲制度，你一高兴就表态，你不高兴也表态，反正是由你的表态决定一切，那你要搞制度管理就不可能。 

我们企业的管理为什么搞不好？因为业障太重、业力太深。这些话在心理学、管理学、社会学都成立。要解决管理问题，就要修因果，转业力；修空性，结善缘。 

“修因果，转业力”的意思是，过去的那些不好的事情，或者过去的事情跟你现在的想法产生矛盾了，业力就成为副作用力了。怎么办？要把它转过来，从哪里转起呢？从现在种因开始，从因果上去解决，从管理干部的言、行、举、止、意上来解决。 

怎么解决呢？

第一，接受、明白、放下。我 们要明白，现在的管理是过去的问题造成的，不要把它归结到别人的头上，少一点抱怨，多一点接受。企业的高管、老板一定要有这种心态，你的管理不好，是你过 去的所作所为造成的，你的第一个心态就是要承受、担当，如果你想把你自己造的业转到别人身上去而天天骂人的话，不仅过去的业力没有消，而且新的业力又产生 了。你的苦只能是越来越多，所以，要以坦然的心态接受，在自己的身上找原因。在别人身上找原因很舒服，但没有用；在自己身上找原因不舒服，但有用。吃苦就 是消苦。 

第二，业一旦造了，随着时间的延长，业力会越来越大。

用心理学的术语很容易解释，潜意识积累到一定的程度，就要变成显意识，就会直接支配人的行为。 

人的习性无论好坏，会越来越重。以抽烟为例，抽烟是坏习性，抽一年烟容易戒，抽十年烟就难戒了，抽三十年烟就戒不掉了，这就是业力增长的道理。一种行为不论好坏，只要不断发生，就会越来越牢固。冰冻三尺非一日之寒。 

所以，你真想解决管理问题，千万要放弃急功近利的思想，要重新来种因。从管理干部的言、行、举、止、意上来解决。 过去的业有十年了，新的业还只有一天，这两种力量是没法比的，所以，要有耐心，种新的因下去，形成新的业，然后慢慢培养，靠它的业力来克服过去的业力。

所以，管理变革贵在坚持。

提升企业员工执行力之稽核控制法

会港项目组  梁书萍 曹抗  合著

针对的管理问题：
我 们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去 抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出“反复抓，抓反复”的方案，以提高执行的效果。

一、有一种增长叫自杀

企业的业绩增长可以分成两种模式：

第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快，但利润几乎没有增长。我接触过很多企业，都没有做到利润率和销售额的同步增长，甚至会出现销售额快速增长，利润率快速下降的现象。有的企业年销售额从2000万做到了3个亿，2000万的时候赚了300万，2个亿的时候却只赚500万，这样的增长有什么意义呢？南海一家家具企业，年销售额8000万的时候赚了2000万。企业老板当时告诉我：家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿，赚了500万。第三年做到2个多亿，亏损了50万。

这一切都说明我们企业的增长模式有问题，是成本拉动的增长模式。我们的成本为什么会快速增长？从原材料到半成品，再到成品，大量地备货。接到订单后，为了把它赶出来，成倍地买进原材料。往往订单只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来的。

第二种模式是真正的增长，那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。

二、反复抓，抓反复

怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。现在抓到了，水平达到10，放心，用不了多久肯定会下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。这就告诉我们：要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。

为 什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变，你一不抓它，它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但 是又好了一点点了。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变 了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。

我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本，而不是靠一套机制和模式呢？就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的业绩就靠不住。

所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，持续的业绩就可期了。我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核就不是查一次，而是反复查，它是以员工肯定要违反模式规定为前提的。

三、针对10次反复设计方案

我们在设计模式之初，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。

我 们的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少反复10次？没有。大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮。流程是否漂亮是次要的，如 果你一推下去就会失败，失败了就再也起不来了。相当于战争中第一个回合就被打败，就被敌人占领了高地，这样的流程、制度又有什么价值呢？此处所说的敌人是 指员工身上的坏习惯。员工的坏习惯决定了他们开始一定不会按流程、制度去做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的控制卡，便于检查，便 于执行。

建 好标准后为什么搞制约？因为我们知道：不制约，员工就不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任，实行惩奖？因为我们知道：不追究责任，就是 制约员工，员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任，还要搞稽核？因为我们知道：不稽核员工，员工就可能放弃。这一切的一切都考虑到员工会反 复，而且不止一次反复，而是10次，20次……搞几十次下来，这个系统就建起来了。

做管理，一次推的内容不要多。因为内容一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的内容反复抓，抓反复，抓出效果来之后再推出一个新内容，再反复抓，最后模式就形成了。

持续改善法也叫稽核控制法。我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上，让执行人和稽核人都明了，便于稽核的实施，效果很好。

四、稽核点的选取

所有的稽核对象（包括控制卡、流程、方案、规章制度等等）归根结底就是一个个的稽核控制点，稽核点来自企业的各项规章制度，流程、控制卡、方案等。稽核的过程中稽核点的选定是稽核最基础的工作。
（一）、确定稽核点的意义

1、稽核点来自企业各项标准文件，但并不是这些标准文件中的所有失控点，仅仅只是标准文件中提取出来的重要的或者影响比较大的失控点。

2、因为稽核点是通过与被稽核部门之间充分研讨确定的失控点，所以，稽核时被稽核人员更容易接受，稽核人员所遇到的抵触也会比较小，改善效果会比较好。

3、对于稽核人员来说，稽核点的确定的过程其实也是他们的一个学习、培训的过程。
（二）、稽核点的选取

稽核点的选取步骤包括起草、研讨、定稿、更新，过程并不复杂，只是每个步骤中有些内容需要注意。

1、起草：首 先，由稽核小组与责任部门讨论哪些是重要的标准文件或者现阶段急需执行到位的流程文件。其次，由稽核小组根据选定的标准文件，将文件中每一点分开以表格的 形式列举出来，分发到责任部门与相关部门（比如来料检验流程不仅发给品质部门、还要发给生产部门、PMC部门、技术部门等等），要求责任部门和相关部门的 负责人根据此份列表选择重要的失控点；再次，在各部门选择重要失控点的同时，稽核小组本身也将列表内的各个点实际稽核一遍，得到标准文件的执行情况，避免 各部门掩盖、隐藏问题；最后，由稽核小组将三份列表汇总统一，以便后续进行讨论。起草的过程最好一个部门一个部门地进行，甚至只针对现阶段需要重点稽核的 部门进行起草，因为工作量比较大。起草的方式也可以分流程进行。

2、研讨：在 稽核小组将三份列表全部汇总之后，根据三份列表的结果召集各部门研讨稽核点。另外，在研讨会上，对于每一个确定的稽核点，最好能够将稽核的方法也确定下 来。因为稽核员对于各部门的作业流程、作业标准、作业方式并不熟悉，在稽核的过程中很容易出现不知道怎么稽核的情况，甚至有时被稽核人员会以稽核员不熟悉 为借口质疑稽核结果。所以，如果能够在研讨会上将稽核的方法确定下来，将有助于后续稽核的开展。

3、确定：确 定的过程很简单，但在确定稽核点的时候，必须在稽核点列表的文件中签名确认，甚至责任部门的所有人员都必须在稽核点列表中签字确认。因为每一个人都是被稽 核人员，同时，这样也能够避免部门的负责人没有很好地向下进行宣导，使得在稽核中基层员工因为不知道此稽核点而导致冲突。

4、更新：稽 核点并不是永远都不变的。当稽核点通过持续地反复稽核之后，已经完全改善，不需要频繁进行稽核的时候，就可以将此稽核点从列表中删除。新的流程、控制卡的 推行或者随着项目的进行，所要关注的问题重点产生变化，稽核点也需要进行相应的调整，将新的稽核点添加进入列表。所以，稽核点列表是一个滚动更新的列表。

第二大战役：文化改造育新人

（一）  管理变革首先带给会港人的是观念的改变。

刚开始听说变革，多数人是不能理解或者反对的，因为大家都习惯于传统的管

理方式，自由、散漫、无拘无束，而一旦企业形成规范化管理后，自己被规章制度约束、控制，甚至担心变革会变掉自己既得的利益和地位，因此这部分人拼命的反对，指桑骂槐、含沙射影；而参加过其他公司ISO等 类似培训的，对此则不屑一顾，戴着有色眼镜在瞄着，认为不过如此而已，见过的老师多了，你们还能怎样，这种心情的确是可以理解的，但还有少数想学点东西的 人持欢迎和接受的态度。工作开展难度颇大，项目组老师们反复给会港人开导、洗脑、做思想工作，对他们说：企业要发展就必须需要变革；吃大锅饭只能是绝路一 条；企业只有不断打破旧思想，不断创新，才能发展；只有不断超越才会真正做到行业领先……。

项目组老师从“管理”与“变革”的高度，从企业系统管理控制、人生价值观等方面，反复地不断地给会港人比较分析，指出一个人如何在一个团队中成长，引导并明确企业价值观、个人价值观……在管理变革期间，以孙耀华老师为首的赢在执行专家组每月开展“管理变革之思想革命”专题沟通讲座。

在 “责任胜于能力”、“如何打造高绩效的团队”、“如何进行有效控制”、“企业文化的再造”、“放弃小我，成就大我”、“帮助了别人，成就了自我”等课 程……慢慢地，会港同仁接受了打破旧的、传统的作业习惯，主动地颠覆传统思想，否认个人英雄主义、官僚主义等不正之风，会港人从而提升了团队作战意识，坚 定了变革信心。可以想象会港的团队意识已经形成，正在逐步走向成熟的团队。

会港机械在这次管理变革中，管理人员的素质提高了，工厂管理从变革前的复杂化变为简单化了，从变革前的随意化走入了规范化，从凭经验作业走向了制度化、标准化作业，员工的心态从消极走向了积极，每个人的工作职责从模糊走向了清晰。

（一）  以数据化为依据改变会港机械的随意与模糊

数据化是企业管理的基础，“管理从清清楚楚开始”这句话就是指通过数据才

能 清清楚楚的管理，清楚来源于数据而非感觉，来源于理性而非感性。企业中的“管理者”对人和事的了解，但他们对工作过程不能清晰的把握，因为有的只是感觉， 而没有准确的数据，这不能叫管理，只能叫“做事”。数据的来源是表单中的信息，表单又是流程的附件，所以数据化的前提是流程的标准化。企业要将数据的收集 和分析作为日常管理必不可少的手段，以验证管理体系的适宜性和有效性，并评价在哪些地方还需持续改进；

实施数据化，并不是简单编制表单、收集数据，重要的是要转变对数据认识的观念，转变凭感觉、凭经验工作的习惯。在中小企业中，数据利用率普遍不高，原因在于：

一是企业中的很多数据是“假”数据，这其中是和原始表单的完整性以及统计方法的不合理有关系，但也有人为的原因：

二是不重视数据的作用。管理者不关注数据，同时也缺乏对数据进行有效的分析处理，可以说，目前统计技术的使用是中小企业普遍存在的薄弱环节。

那么，如何打造数据化管理呢？在会港机械厂，赢在执行专家团采取了如下几个动作：

1、  各车间领料要开具《领料单》才能进行领料，没有《领料单》据仓库一律不得发料。项目组在调研时发现车间随意到仓库拿料，无人去制止。

2、  编制各种数据的《数据传递一览表》，明确每种数据的收集责任人、表单来源、处理方法、处理时间、输出内容等，以使数据处理形成制度化。

3.加强数据利用率。数据是绩效考核的基础，数据与绩效考核必须有效地结合起来。在得出一个数据后，相应的绩效考核方案也配套产生并运作。从而让管理者对数据产生压力，让管理者关注数据。相继推出《模具、机械车间员工、技术人员、车间主管的绩效考核方案》

最 终使数据成为一种管理工作，即通过数据的连续变化来进行管理控制。可以说，控制了数据，就控制了企业的各项活动和过程。项目组在主持召开管理变革例会时， 要求各部门汇报工作时，必须有数据支持，去掉以往工作汇报时的灰色地带，使事情的真相暴露出来，就能想办法解决，不然问题都不会显示，怎么解决呢？同时， 数据化也是信息化管理基础，有了齐全的数据，企业的信息化工作就有了一个良好的平台。

（一）  用敬业精神打动会港人，增强变革的决心。

无论是在调研阶段还是在实施跟进辅导阶段，项目组老师一颗强烈的事业心、责任心使会港人深受感染，为了抢管理变革的进度，项目组老师夜以继日，甚至通宵达旦。了解行业的特性，寻找问题点的真实问题，为工厂把脉诊断及对症下药，最终设计出适合企业特性与发展的管理动作模式。为了保证体系文件具备可操作性，在生产照常运作的情况下，大部份流程是项目老师在生产现场与管理干部您一言、我一语进行了互动，由项目老师一字一句记录、整理，再利用晚上研讨和培训。

会 港人没有忘记，赢在执行老师对每个流程、制度都经历了“七步曲”，并至少要经过三次大范围的讨论或培训，首先是研讨现有的做法和流程，由各部门起草初稿， 第二次是由赢在执行专家组审定修改后组织相关人员讨论，第三次各部门会签后组织流程培训和考试。在研讨过程中讨论非常激烈，因为夹杂一些关系到个人利益、 职权、面子、作业习惯等等因素，有时为了一个流程的合理性，竟然讨论一两个小时还不能定案。尽管如此，老师们还是凭着多年的管理经验“民主集中”，最终达 成一致共识。

赢在执行制定流程的模式与一般的咨询顾问公司有所不同，它由流程图、责任部门、责任人、相关表单、作业内容构成，并且后面还有流程的管理办法，包含了如果不按流程作业的处罚措施，这种全新的文件表达方式，是对传统的ISO文件的宣战，是实实在在的企业革命。

变革之初，不少人甚至干部都曾怀疑，是否又像上次像一些文件和表单交给厂方就算完事，不管适不适合工厂，也不管相关人员会不会操作，反正有了书面的东西就算完成任务，结果搞ISO的人一走，大家依然我行我素，回到原样，因为大家知道这是做样子，给客户看的，而且是企业员工也不懂ISO的精神和实操方法。

事实证明，赢在执行是实战的变革老师，我们推出的流程和表单通过稽核检查、培训考试、处罚违规等动作，一点一滴都落到了企业管理动作的实处。赢在执行老师的务实、求真精神深深的打动了会港的管理人员，为项目扎实的推进奠定了基础。

（二）  送之以鱼，不如授之以渔，赢在执行老师是这样做的。

为了使全体员工掌握新流程的作业方法，培训过程中除了流程操作讲解，还制

定了各流程的试卷考试，以利全厂相关作业员工掌握从中要领。在长达5个月的变革过程中，赢在执行老师带领会港管理人员工一起制定、研讨流程、制度达37个， 想变革前，无论开会或培训，就算你罚款也没人参与，众多人不参加，如何处罚呢？因此赢在执行的培训是独特的，首先内容上是没有重复的，而且有大量的真实案 例可参考，加之又辅助以现代化的培训设备，利用幻灯片的形式图文并茂、生动活泼且不失深度。变革前，人事行政部组织培训是一件非常头痛的事，主持人为难， 讲课老师更为难，不讲吧，未完成任务，讲吧，聊天的聊天，接电话的接电话，根本没人愿意用心去学习，企业也没有营造出一种学习型文化。而现在的培训，没有 人再迟到，也没有人中途手机铃响，因为大家知道赢在执行的专家和老师都是这么做的。的确，教方法比送结果更重要！

（三）  既要控制，更要激励

控制力在任何工厂都是一个老大难问题，很难找到平衡点，要么有章不执行，

无法无天；要么控制过头，搞得人人自危；过去会港也是如此，而且还罚不得，奖罚如果收支一条线，没有明确规定，会导致员工认为罚款都进了老板的腰包，老板认为钱没赚多少，还要拿钱做奖励和福利，互相猜疑，互相不信任。

经 项目组的建议，会港设立了“员工奖罚基金”，独立于公司账户，以后将员工的罚款纳入此基金，主要用于对一些员工的日常奖励和对困难员工的帮助。具体操作 时，“实事求是”是原则，“知行合一”是方法，对于奖罚力度，变革前是员工罚得多，“当官”的罚得少，奖的就更谈不上了；现在是管理人员罚得多，罚得重， 员工罚得轻，罚得少，就是总经理不按流程做事也照样受罚，同样拿现金来缴纳，这在过去是想也不敢想的事，因此干群关系得到了很好的改善；期间在项目组老师 的策划下相继举行了“拔河比赛”和“象棋比赛”，让所有的员工参与其中，过程当中充分体现了团队的精神。

总之，稽核结果实际上也是良性博弈的结果，观念改变了，大家明白做错就要受到制度和流程的制约，就受到处罚。而在处理程序上，被处罚部门负责人、人事行政、总经理都要签名，并要经稽核小组去核实，避免了“冤假错”案的产生，提升了管理的质量。

（一）  没有完美的个人，只有完美的团队。

优秀的团队是企业取胜的组织保障。中小企业并不欠缺人才资源，他们中的很

多人其实很优秀，中小企业欠缺的是对人才资源的有效整合，欠缺的是“整合“这个资源，而整合形成的最终产品是过硬的、敢打硬仗的团队。

很 多企业也渴望打造团队，但大多以失败居多，原因何在？高层管理者往往有这样一种观念，他们总是认为自己企业管理者的“水平”差，难以打造成自己想要的团 队，于是他们试图拉一些专业能力强、文凭学历高、管理经验丰富的职业经理人来凑成企业的核心团队。殊不知，就是这样一支由单个作战能力强的人员所组成的团 队，其综合作战能力却相对较弱，道理很简单：各自为政、互不服气，可以说这些精英之间内耗的时间与精力多于他们之间团结的时间与精力，结果不但不能形成团 队，反而有碍于团队的形成。因此，根本的原因不是内部管理人员的“水平”、“素质”的高低与强弱，而是其“水平”有没有得到有效发挥与利用。

那么如何打造企业的核心团队？

项目老师认为首先打造好企业高层团队，也就是核心团队、高层不团结就别奢望中层、基层能团结，因为团结打造是自上而下的。

其次，团队运作必须形成机制，通过制度、纪律来维持团队的正常运转。很 多企业的老板钟情于人情化管理，并将这种人情味延伸到企业的管理，总希望通过一些小恩小惠来打动员工、笼络员工，甚至当其出现错误时，往往以宽容的态度处 理，而事实上，正是这种亲和力抹杀了企业制度的执行力。这种亲和力大于执行力的文化在企业存在，以及对问题的纵容会使企业成员产生一种“其实也没有什么大 不了”的错觉，久而久之，企业丧失组织权威和管理权威。所以制度管理是打造团队的基础与保障。

第三，整合“个人”资源，形成团队合作。团 队精神的核心在于协同作战。强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性发挥被扭曲和淹没。而没有个性，就意 味着没有创新，这样的团队只有简单的复制功能。而不具备持续改善、持续创新的能力。一个团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。因此，“整合”这个工具很 重要，要在企业形成明确的团队精神，并要营造这样一种氛围，只有这样，团队才会迸发如原子裂变般的能量。

项 目组在会港组建生产部，把模具车间、机械车间都纳入此部门。同时，机加工老师傅提升为机加工班长。这样就打破了会港五金以前依靠“明星主管”来管理车间的 个人英雄主义。从而使公司在管理方面掌握主动权，为企业打造团队提供了选择的基础；精心培养中层和基层管理干部，筛选出能真正与企业同发展、共进步的员工 组建成核心团队重点培养。

第四，团队强调全员参与、全程参与。全 员参与、全程参与的最佳体现就是把各自份内的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何帮助他人，所以团队的另一精神是强调对自己、对企业负责。赢在执 行老师认为：没有完美的个人，只有完美的团队，也许团队中并不需要每个团队成员都异常的聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，好大喜功，相反却需要每个 人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司既定的战略目标要在理解、把握、吃透的基础上，不折不扣、坚定不移的贯彻执行下去，而且对于过程中的每一个动作 细节都要落实到实处。

（二）  博弈使会港人变得文明，由武力争执转向了“依法论处”

“博弈”是管理变革以前太康闻所未闻的新名词，自从赢在执行进入企业以后，

大 家才知道了工序之间、部门之间、上下级之间应该博弈，必须博弈。当然，过去没有博弈思想时，厂里是你好我好大家好，一团和气，谁也不想得罪别人，不想去 “较真”，因为一是“较真”抹不开情面，二是“较真”也不会有结果，无评断的标准，“公说公有理，婆有婆有理”。经过赢在执行孙耀华老师给会港讲了博弈的双赢机制，即从对已有利的方向去考虑，往往不是最好的结果，甚至是最差；要从博弈的对方考虑，对博弈才能取得良好效果，才算是良性博弈。大家知道了博弈的重要性，开始博弈，可又出现一个误区，认为博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼睛，成为了变相的“阶级斗争”。要求他们多从对方的角度去考虑问题，心怀只有“帮助别人，成就自我”心态，去帮助对方的心态去处理问题就会得到意想不到的效果。

可喜的是，生产过程中工序之间，也开始了彼此的稽核和博弈。 博弈的过程实际上是一个竞争和提升的过程，博弈的结果给企业真正带来活力。回想起来，过去人与人之间见面点头、之后“骂娘”多少藏着一些虚伪，实在活得很 累，现在想说的话说出来，不用忌讳听话者有什么关系、有什么背景，工友、老乡、亲朋都只有一个标准，有理讲理，错了就受罚，换来的自然是士气与活力。因为 有了博弈的思想，执行力大大提升。过去不敢执行的管理人员现在愿当“万人嫌”，敢于管，而且善于管。

（三）  经营“同在会港，共创美好明天”的企业文化

过去，会港连贴公告都没有一个固定的地方，何谈企业文化？随着管理变革的

深入，大家认识到企业的发展过程中必须有和企业一同成长的企业文化。于是在总经理的支持下，在赢在执行老师的指导下，建立了企业文化宣传栏，开辟了“规章制度专栏”、“员工风采专栏”、“任务计划专栏”、“通知通报专栏”、“模具车间生产进度表看板”、“机械车间生产进度表看板”等等。

当然这些只是企业文化的显性载体，要把这些可视的文字和图片灌输到员工思想中，达成企业理念、行为方式的共识，形成一种无形的企业精神，才能达到企业文化的目的。为此，项目组采用了以下步骤：

一是将变革推出的新思维、新流程都在专栏上及时登载，使宣传栏保持最新的资讯，从形式到内容保持一种活力，以吸引更多的读者群：

其次，将文字与图片相结合，图文相兼容，提高了可视效果。会港用“心”在营造企业文化的“百草园”，因为从赢在执行老师的身上他们看到了做人的力量和准则，感觉到应当做好、能够做得更好的信心和决心……

（一）  管理变革给会港带来了核心凝聚力。

通过管理变革的大刀阔斧和深入人心，会港人看到了管理变革给自己、给公司带来了实际好处，自愿加入会港这个团队一起战斗。

变革之初，有人担忧会不会因变革把一些管理人员和技术人员“变走”，事实上这种担忧是多余的，真正有能力有本事的是愿意也能够与会港共同成长的，事实上大家也看到了，变革，虽然动了真格，但只是对不学无术和极度无能的“南郭先生”动了真格，真正的“武松”是能够留下的，大家不希望“你好、我好、大家好，大家一起吃不饱”的“人情”管理。

雄辩的事实证明：表面平静的工厂实际是“一谭死水”，“死水”是养不活鱼的；

会 港在标准体系、制约体系、责任体系三大体系互相推动下，工厂成为奔腾不息的“江河”，成为充满生机与活力的地方，成为员工向往的展现自我的平台。就连会港 自己没有想到，在管理变革取得如此成就的今天，竟然公司核心团队管理人员没有一个因为变革而离开工厂，团队的稳定性在这样一场惊心动魄的变革中表现的如此 优异，充分证明了赢在执行管理控制体系的成熟和变革过程中操作技巧的熟

练，同时也证明了管理变革给人们带来了普遍的实惠。证明赢在执行控制体系

在会港造就了一代新人

 

第三大战役：细化动作、降低物耗

（一）  让数据流动起来

成本是通过数据来显示的，很多企业在物料成本上的管理严重失控，首要的原

因 便是数据管理上的失控，物料管理的真实数据没有成为管理层的注意点，甚至很多企业的管理者根本就不了解真实的数据，这些反应成本状况的数据没有在管理层中 流动起来，企业的成本状况便成为一个无人知晓的黑洞。就是因为物料控制方面如：采购订单、材料进仓单、材料出仓单、领料单、退/补料单等物料控制表单没有很好的在相关部门与人员之间流动，因而包含物料的各种信息不能得到顺畅反馈和处理。为什么这些生产方面重要的数据在企业的流动性如此差，这和企业在成本方面的管理混乱、控制无序有极大关系。

为 了让会港机械在成本管理方面的数据流动起来，项目组进驻企业后，建立仓库管理机制，为了更好的规范物料管理方面的数据，使其能够流动起来成为数据流，项目 组制定和颁布了《仓库管理规定》及仓管员岗位职责与权限。在项目组设计的领料单、退料单没有采购回来前到市场上面去买现成使用。让表单带着这些控制动作先 按规定程序流起来，再以控制动作带动整个成本控制方面的数据流起来。

有了物料控制数据的流动，工厂物料成本的真实情况有了很大的透明度，何处产生浪费，哪里产生了不合理的成本就一目了然，控制和改善开始有了明确的对象，而且改善的效果也通过数据显现出来，让大家可以看到明确的方向。

 (二)仓库管理是物料控制的重头戏

库存物料的多少和物料流通速度、周期决定了企业的发展潜力，仓库管理的根

本任务是保障生产，先入先出、存量适宜，而重中之中又是账物卡一致，这也是项目组在进驻会港时仓库管理中最迫切需要改变的一点。

在 运行过程中，项目组与厂长、总经理沟通增加仓管员，要有一个人专门管理仓库，在仓管员未到位之前项目组三位老师亲自动手，对每个仓库一一盘点，在盘点完后 再次组织人员对盘点后数据进行稽核，在账、物、卡一致的前提下，再交由责任仓管员管理并根据《采购申请单》负责收料，在接到供应商的《送货单》后，仓管员 要根据《采购申请单》对物料进行核对无误后，填制《进料检报告》度开具《进仓单》进仓、入账，同时采购员将《进仓单》一联传至采购转供应商作为对账及付款 依据，一联传至账务部作为同供应商对账和核算成本的原始单据，这样就理顺了采购、仓库、供应商、账物之间的关系，同进也建立了三方制约的关系，保证了仓库 账物卡的相符率稳步上升，要求财务部会同稽核小组、不定期对仓库进行盘点，

（三）、将制造成本控制程序同员工的薪酬挂钩，打造“只因我”的企业责任文化

通过前面的以上步骤，已对成本进行了严格控制，考虑到企业的实际情况，老员工不多，90%的员工和管理干部还不适应这种被严格控制的管理环境，因此项目组在产量提升、员工工资上升前提下，开始了责任体系的推行，重点构建企业的激励机制，在2009年12月底推出《绩效考核办法（试行）》将员工的薪酬透明化、制度化。通过推行新的薪酬方案和绩效考核机制的建立、实施，规范、明细和细化了部门责任和岗位责任，实现了部门责任和岗位责任的量化，为实现人尽其能、人尽其责的激励文化打造奠定了基础。

其实，在方案制定之初，陈总与其他老板一样，希望能再压一下，但我们据理力争，坦诚利弊，终于在人工成本的控制问题上达成了共识，这也说明，遇到一个智慧的老板真是项目成功的保证，事实证明，智慧导致了三赢。

在推行一段时间后我们可以看到效果，变革前机 械车间里几位员工都是上一天班休息一天，想来就来，现在我们的工资方案与每人的出勤天数成正比率，少上一天班，绩效奖金就会少，所以现在基本上是按时上下 班。总之，责任体系的建立和实施一方面使标准化体系得到了更好的相辅相成；另一方面也使得到了良性制约，从而保证了标准化体系和制约体系持续运作的有效 性，最主要的是保证了受控体系的持续有效被使用.

第四大战役：建立技术工艺文件、加强品质的提升

品 质改善理论上有许多解决方法，而影响产品品质的原因也很多，比如在新产品开发时，产品结构、工艺的不成熟及工程技术资料的完整性、准确性都会影响到批量生 产时产品的品质；比如生产设备的保养、维修程序也会影响产品的品质，还有原材料的品质以及操作员工的情绪、心态、甚至操作动作都会影响到产品的品质。

（一）、建立工艺技术文件

1、机械类

进驻会港机械时我们都知道生产车间的技术支持（设计产品、技术资料等）是很薄弱，基本靠生产自给自足，想提高效率、创造价值，技术部绝对应该体现其存在的价值，经过11月16日会议决定，首先机械产品图纸需立刻建立。

因为此前机械产品没有技术图纸，首期工作就是技术图纸模板的建立，经过4天时间反复与会港高层领导沟通最终确定机械图纸大体分为：产品零件图、工程图、总装图，带有液压气动的产品还附带气路图，《BOM清单表》，并制定了图纸制作月计划。根据车间主管、技术部主管分类的外购件、外协件、自制件建立产品的《BOM清单》。在生产实际过程中验证并改善图纸，力求达到最好。

  2、模具类

模具制作每一个都是新产品，相对机械而言就不能整份资料进行存档，我们根据模具加工铝门窗的特性，2009年11月20日在 会议上提出以广东、广西两种材料加工工艺来进行资料存档，存档的资料在没有工艺改进或设计更改前是不会变动的，形成一个闭环，在存档的资料里面我们能找出 同类型铝材模具作部分修改以提高工作效率，对于客户的一整套模具图纸资料我们另存一档作为我们作为已生产产品的技术资料记录，在资料存档过程中老师与技术 员反复强调一些重复类型或同种类型存档几处都需要整理出来保持资料的唯一性，以免往后出错。

项目组老师根据实际情况与总经理、周厂长、模具车间主管反复研究最后推出《模具图纸制作流程》、《模具生产流程》，目的在于清晰制作流程，让相关人员进行跟踪，对图纸的完成进度一目了然。

《模具图纸制作流程制》定出以后设计员按照此流程制作时也反映一些问题，例如：制作出来的图纸经主管审核后有更改的地方并未及时反映到设计员或反映的不全面，面对这一问题项目组老师与技术主管沟通制定了图纸更改流程：

定期召开技术会议，对模具出现的异常进行总结归纳，从技术部设计不合理、失误、不细心导致，就针对些问题制定一份设计标准让设计员清楚一些尺寸的由来、模具配合间隙的把握、模与模之间的摆放合理性、行程计算、铝材应纳入总装配进行试料等。

3、铝门窗车间

与铝门窗负责人反复计算与讨论制定加工单，解决了每次手动计算铝料长度的问题以提高工作效率。

（二）、完善标准、建立品质管理和控制体制，为持续改善提供依据。

A、按照计划统一编制来料检验标准：项目组组织技术品质相继编制了《来料检验标准》、《成品出货检验标准》等。

B、加强新员工的入职系统培训：规章制度篇、生产运作篇、作业指导篇、安全生产篇、设备维护与保养篇、质量意识篇和举行形式多样制度、文化宣传，并由公司统一对每次员工的培训进行考试检验结果。

C、推行赛马机制，奖优惩劣

为解决这个“知行合一”的问题，项目组拟定了公平、公开、公正的《质量事故奖惩条例》，对质量控制较好的单位和个人，采取奖励的办法对一月内品质控制最好的班组和个人进行奖励，提升了车间员工品质控制的意识，形成全员质量保障机制，共同提升产品质量。

五、赢在执行公司简介

随着中国市场化的逐步深入，中国本土化的中小私企所面临的外部环境的变化速度日益加快，企业之间竞争日益加剧。求变、竞合、资源整合、借脑、永续经营、持续发展……，中国本土化的中小私企深刻地感悟到上述经营管理思想的实际意义。导入管理咨询，推动企业内部变革、管理提升与持续稳健发展，这一长期被国外公司经常借助的手段，已为越来越多的中国本土化的中小私企所接受并应用。传 统一对多、通用型的管理咨询模式已经开始失效，这种以传播知识为主要目的的培训需要新的模式去替代、更新。为此，我们推出适合中国制造企业的企业管理教练 式咨询、实践执行式培训模式，以个性化定制为手段，以企业效益提高而非简单知识增长为目的，与企业的具体业务密切联系，

一 代人做一代事，“赢在执行”的专家团队以一个企业管理实战导师的身份，深入走访，在众多企业中实行驻厂式全程跟进实战管理变革，成功推行了中国本土化企业 “赢在执行系统管理理论”系统控制法，企业涉及电子、五金、化工、铝型材、灯饰、家具、重工、包装印刷、皮具、塑胶、机械、热处理等行业，从订单准交率、 综合成本、产品质量、人心再造四个层面系统提升企业绩效。收效十分明显。通过“近距现场服务、深度实效执行”的服务模式为企业量身定制变革步骤和培训课 程，帮助客户管理人员在观念更新和技能提高方面去全面提高企业生产力，推动企业管理变革的真正执行…….。

为此，“赢在执行”企业管理咨询有限公司在业内先行探索，强调“以执行为导向、互动、实战、实效”的咨询理念，专注于“赢在执行”为目标管理咨询。“赢在执行” 企业管理咨询包括“驻厂式全程跟进实战管理变革”、“企业实效执行式培训”、“成长型企业管理外包”、“企业管理常年顾问”四种方式。                             
   我们专注中国本土化的制造行业，坚持“有所为有所不为”，走专业化、实效化之路；我 们整合国内著名本土化企业的中高层管理人员，以丰富的实践管理经验与客户共同促进企业管理的实施；我们着眼于与客户建立长期战略合作伙伴关系，派出高水平 实战管理专家作为企业实战教练，以我们资深管理专家们在实践中摸索出的更适应中国制造企业现实需求的“赢在执行”服务模式为客户服务，走实效化咨询之路。                        
      我们坚信，唯有对客户以诚相待，务实服务，追求实效，给予客户高质量的服务与高价值的回报，我们赢在执行企业管理咨询有限公司才能获得持续成长，才能让我们实现“成为中国最具影响力的实战派咨询企业”远景目标！

 

公司定位

专注于企业个性化的实战研究、管理改善执行与管理咨询培训；专注于“企业绩效提升”为目标的卓越绩效咨询；以实战化、实效化、可持续化创建企业个性化的“赢在执行”盈利管理模式；帮助中国制造企业持续稳健成长。

 

公司愿景

成为中国制造业最具影响力的实战派企业管理咨询企业：

走本土化、专业化、实效化、精品化之路，协助中国本土制造企业推动管理变革与管理成长，帮助中国制造企业，全面提高生产力；

 

服务理念
追求卓越：实效创造价值：

我们的成功源于持之不懈的帮助客户获得成长；我们以务实的个性化企业管理咨询，以追求“赢在执行”的盈利模式，为客户创造价值。“赢在执行”的具体内涵

咨询方案执行化             企业发展持续化　　　　　客户关系长期化            
咨询理念系统化             咨询方法本土化　　　　　咨询经验案例化

 

服务承诺

1、坚持“有所为有所不为”―――专注中国制造业的企业管理变革与执行式培训。
2、务实服务，追求实效―――未对客户进行全面管理诊断、调研的项目不接。
3、专注于企业个性化的实战研究、内部执行与管理咨询；帮助客户认清管理问题，推动企业执行管理方案。

４、打造企业个性化的盈利管理模式――――“赢在执行”项目实施后不能为客户带来效益，承诺将全额退款。

我们的优势

 •  众多国内一流企业咨询成功案例——大量高端客户的选择

赢在执行管理咨询专家曾为国内近30多家大中型企业提供了成功的管理咨询服务，尤其是中国本土化的中小型民营制造业管理服务

•   国内一流的实战派咨询团队——对中国制造企业的深刻了解

赢在执行企业管理咨询有限公司是中国制造企业咨询实战单位,赢在执行拥有一批顶尖的实战派咨询团队。赢在执行大部分管理专家是国内著名民营企业从事多年的具体管理工作，也曾在国内外知名咨询企业从业多年，为国内外制造企业提供了成功的咨询服务，在管理实践与咨询实务方面积累了丰富的实战经验。

•   国内首家深度提升客户价值的新型咨询模式——专注于“企业绩效提升”为目标的卓越绩效咨询。

赢在执行管理专家基于长期的管理实践，探索总结具有自己特色的适应中国制造企业现实特点的驻厂式全程跟进实战管理变革模 式。我们着眼于与客户建立长期战略合作伙伴关系，立足于客户的长期管理顾问咨询，让高水平的管理专家通过驻厂式全程跟进实战管理变革，与工厂员工同进同出 同劳动，使管理专家与客户团队高度互动、高效运作项目，与客户一起步步为营推进管理变革与管理提升，让客户实现高价值回报，全面提高生产力。

•   拥有业内独具优势的咨询技术产品——专业：制造企业驻厂式全程跟进实战管理变革

赢在执行管理专家具有六年丰富的成功咨询实战经验。基于中国制造企业未来管理发展方向，赢在执行企业管理咨询有限公司走专业化、精品化服务之路，尤其在“驻厂式全程跟进实战管理变革”、“企业实效执行式培训”、“成长型企业管理外包”、“企业管理常年顾问”四大方面在国内咨询行业具有优势地位。

•   拥有咨询同行不具备的业务管理咨询差异化产品——专注从“订单准交率、综

合成本、产品质量、人心再造四个层面系统提升企业绩效，促进企业目标达成。

与众多同行相比，赢在执行不仅从事职能管理体系咨询，更深入企业管理体系实战业务咨询。与多个大中型民营企业建立了长期合作伙伴关系；与政府、知名高校、相关协会、知名媒体强强联合；与咨询业内多家咨询公司结成战略合作伙伴。

 

六、赢在执行-----系统管理控制模式

赢在执行企业管理咨询有限公司在创始人孙耀华老师带领下，集结了生产管理、成本控制、质量管理、人力资源管理、稽核管理、综合计划等方面的实战专家，近6年来，对近三十余家工厂进行了全面的管理变革，总结形成了独到的工厂管理的系统方法——《赢在执行-----系统管理控制模式》（流程式管理、教育式管理、聚焦式管理）。

（一）   流程式管理——工厂系统控制

赢 在执行系统控制法，颠覆了传统工厂模块化组织形式，注重工厂各部门间的关联和控制，消除了工厂各部门之间的各自为政、互不协调、随心所欲、自以为是、一盘 散沙的局面，让工厂交期失控现象、品质失控现象，产能失控现象、人员失控现象、成本失控现象得到全面改善，工厂的控制力大幅度提升，业绩指标明显改善。

（二）   教育式管理——凝聚力系统控制

员工自我意识控制系统深刻剖析了企业员工混日子和大量流失的根本原因，寻找到了留住员工的激励员工的最佳管理模式；通过愿景规划、沟通培训、

聚焦法则、稽查与约束、技能竞赛与职业规划与保障等五大机制的建立，彻底解决了企业员工的心态问题，为企业打造具有超强凝聚力的核心团队和管理团队。

（三）聚焦式管理——人际关系系统控制

改造员工从改选其人际关系开始，因为“新人出自新关系”，员工的责任心来源于身份感，要让被企业边缘文化在员工在不同的活动、不同的场合中成为主角、受人尊重，其责任心自然会提升，文娱活动场场精彩，具体传授改造人际关系的实操动作。

七、项目咨询简介

（一）、项目诊断、调研

赢在执行企业管理咨询有限公司组成专家项目组，项目老 师进驻企业开始调研，从老板开始至生产员工、从行政人事部门到生产车间，项目组根据企业实际的经营动作发问以及企业现状、问题点进行汇总系统的分析原因， 提出改善措施，最后形成详细的调研诊断报告，具体包括总论部分、问题点及原因分析与改善对策、管理变革总进程表、管理变革系统解决方案：工艺技术部分解决 方案，品质保证部分解决方案，人力资源部分解决方案、市场营销部分解决方案，财务成本部分解决方案，财务风险防范部分解决方案。企业诊断时间期约15天。

（二）、项目咨询流程

赢在执行企业管理咨询有限公司派出项目组（2-3人）咨询师进行进驻企业（5-7）个月，与工厂员工同进同出同劳动，全面推行企业管理变革，提高企业的管理机制和经营效益。

 

 

第一阶段目标：

1、  组建职能管理部门，落实岗位责任

2、  计划物控部门组建过程中人员问题、流动问题、职能问题的解决。

3、  初步解决计划物控部门组建过程中各相关部门配合问题。

4、  建立生产统计系统，企业全面导入表格化、数据化、标识化管理。

5、  消除管理变革过程中的阻力和矛盾，使新、老人员能初步形成学习、向上、协作的企业氛围。

6、  该阶段是企业管理提升的基础阶段，也是攻坚阶段。既要转变人们头脑中固有的陈旧观念，又要改变人们的工作习惯，同时将对全体管理人员进行系统管理知识的培训。

7、  第一阶段时间：约1-2个月

第二阶段目标：

1、  提升生产制造系统的产能、缩短生产周期，提高准时交货率。

2、  规划品质、工程、营销、人事行政等部门业务流程，落实部门职责。

3、  导入企业绩效考核体系，对管理人员实行“计件管理”。

4、  该阶段是企业管理提升的实质性阶段。这一阶段的核心手段是用数据化管理取代经验型的管理，逐步迈向现代企业。初步打造符合企业个性化的“赢在执行”盈利管理模式。

5、  第二阶段时间：约2-3个月

第三阶段目标：

1、  企业全面实施绩效考核，将管理人员的工作业绩与收入挂钩。

2、  导入企业数据化管理系统，应用管理软件为数据管理模式提供技术保障。

3、  该阶段是将现代企业管理思想理念、方法并固化在企业动作之中，克服企业管理对个人的依赖。

4、  第三阶段时间：约2个月

八、核心产品简介

“赢在执行” 企业管理咨询包括“驻厂式全程跟进实战管理变革”、“企业实效执行式培训”、“成长型企业管理外包”、“企业管理常年顾问”四种方式。

驻厂式咨询	执行式培训	企业管理外包	常年管理顾问
驻厂式全程跟进实战管理变革，简称“驻厂式管理咨询”；根据企业实际情况，组织相应2-5人专家团队进驻企业，与工厂员工同进同出同劳动，以“参与实战、效率提升、绩效导向”为中心，以“订单准交率、综合成本、产品质量、人心再造”关键指标改善为主要特色，以“关注咨询方案的执行结果、关注企业长期发展及关注企业绩效提升”为最终目的。	企业实效执行式培训，简称“执行式培训”；是关注培训内容的执行为导向，为企业提供融理论知识、实践经验和实际技能于一体，以“互动沟通、问题导向、案例教学、实效培训”为主要特色，以“应知、应会、应用、最终转变为提升企业生产力，促进企业目标达成”为主要目的；融管理实战于课堂培训及关注培训后的实操执行之中，关注企业、聚焦企业经营管理中的问题，力求“一次实战培训解决一个问题”；	成长型企业管理外包，简称“企业管理外包”；发展中的中小企业根据需要将其某一项或几项管理制度或流程外包出去，交由专业管理公司进行管理，或短期解决专项管理问题，或长期解决某类需要经常解决的管理问题，以降低成本，实现效率最大化。是关注制企业的制度与流程撰写好贯彻并落实执行。	企业管理常年顾问，简称“常年管理顾问”；是指对成长中的企业日常涉及的工厂经营权和管理权的管理顾问问题口头或书面解答管理顾问咨询、提出管理顾问建议或出具管理顾问意见书。它是指在接受企业委托的情况下，由赢在执行企业管理咨询有限公司组成咨询团队和职业经理人团队同时进驻企业联合开展工作，从明细战略入手、建立一套符合企业实际、有利企业可持续发展的系统管理控制体系，最大限度防范风险取得较好的效益。常年管理顾问的类型分为：辅导式常年管理顾问和托管式常年管理顾问

 

“驻厂式全程跟进实战管理变革”融实战理念、系统方案和技能提高于一体，根据企业实际情况，组织相应2-5人专家团队进驻企业，与工厂员工同进同出同劳动，以“参与实战、效率提升、绩效导向”为中心，以“订单准交率、综合成本、产品质量、人心再造”关键指标改善为主要特色，以“关注咨询方案的执行结果、关注企业长期发展及关注企业绩效提升”为最终目的。

“企业实效执行式培训”是关注培训内容的执行为导向，为企业提供融理论知识、实践经验和实际技能于一体，以“互动沟通、问题导向、案例教学、实效培训”为主要特色，以“应知、应会、应用、最终转变为提升企业生产力，促进企业目标达成”为主要目的；融管理实战于课堂培训及关注培训后的实操执行之中，关注企业、聚焦企业经营管理中的问题，力求“一次实战培训解决一个问题”；它不仅仅是简单的理论知识传授，而且是通过鲜活的案例分享思考和解决问题的方法和工具，通过培训、辅导帮助企业找到答案，做到“授之以渔”，真正起到将培训效果转变为企业的生产力。

“成长型企业管理外包”是指：发 展中的中小企业根据需要将其某一项或几项管理制度或流程外包出去，交由专业管理公司进行管理，或短期解决专项管理问题，或长期解决某类需要经常解决的管理 问题，以降低成本，实现效率最大化。是关注制企业的制度与流程撰写好贯彻并落实执行。目前公司开设：行政人事流程与制度外包服务（招聘、岗位评估、人力资 源规划、绩效管理、薪酬福利、员工培训、员工手册等方面）、采购管理流程与制度外包服务、设计开发流程与制度外包服务、财务管理流程与制度外包服务、客户 管理流程与制度外包服务、生产管理流程与制度外包服务、质量管理流程与制度外包服务、仓库管理流程与制度外包服务及企业原有的流程与制度的梳理与再造等。

“企业管理常年顾问”是指：是指对成长中的企业日常涉及的工厂经营权和管理权的管理顾问问题口头或书面解答管理顾问咨询、提出管理顾问建议或出具管理顾问意见书。它是指在接受企业委托的情况下，由赢在执行企业管理咨询有限公司组成咨询团队和职业经理人团队同时进驻企业联合开展工作，从明细战略入手、建立一套符合企业实际、有利企业可持续发展的系统管理控制体系，最大限度防范风险取得较好的效益。常年管理顾问的类型分为：辅导式常年管理顾问和托管式常年管理顾问

辅导式常年管理顾问是指：企业委托 赢在执行管理咨询有限公司开展工厂日常涉及的管理顾问问题：

1、开展工厂日常涉及的管理顾问问题口头或书面解答管理顾问咨询、提出管理顾问建议或出具管理顾问意见书。审查、修改工厂因生产活动或其他管理顾问；提出修改意见及管理顾问建议；

2、应工厂要求，对工厂推行的生产管理文件、文书进行顾问咨询、提出管理顾问建议或出具管理顾问意见书；

3、协助工厂参与较为生产经营活动的磋商与推行前的论证，并提供论证分析；

4、协助工厂完善内部管理制度化建设的有关生产管理顾问事务，提出管理顾问建议；

5、工厂在经济活动发生的企业改制、兼并重组、收购、设立新公司、合并／分立、参股公司、股权转让及其它类型的重大项目的专项管理顾问事务；

6、就工厂已经、面临和／或可能发生的生产管理活动进行管理顾问论证，提出解决方案，出具管理顾问意见书；

7、工厂在经济活动中发生的各类诉讼、仲裁及／或行政处罚案件等咨询顾问；

 托管式常年管理顾问是指：赢在执行企业管理咨询有限公司接受企业的委托，

由赢在执行企业管理咨询有限公司组成咨询团队和管理团队，在咨询团队完成咨询方案后，管理团队在委托期间内对受委托企业整体实施管理，并按协议对管理结果负责。

赢在执行管理咨询有限公司开展托管式常年管理顾问业务，尤其适用于面临下列情况的企业：
（1）企业缺乏管理人才，企业发展遇到瓶颈；
（2）企业缺乏行业管理经验，导致经营不善，企业增长乏力，
（3）企业管理成本居高不下，在市场中丧失竞争优势；
（4）企业内的非主流业务分散了过多的的高中层管理精力；

企 业成功的关键在于完善合理的符合企业实际的系统管理体系与有效执行体系的管理人才。对于大部分企业来说，解决上述问题的途径多为邀请管理咨询公司或聘请职 业经理人。但是它们都存在一定的弊端，而托管式常年管理顾问业务这项新的服务模式，相对于管理咨询方案和职业经理人来说，具有无可比拟的优势和特色。
        大多数咨询公司只是孤立地对单一模块完成咨询方案，对企业的经营效果不能产生实质性影响；极少数咨询公司虽然能够构建管理体系，但不能将管理体系有效“落地”与务实执行；

赢在执行管理咨询有限公司拥 有一批卓越的实战型管理专家，不仅在国内大中型外资企业从事多年的具体管理工作，也曾在国内大型企业民营企业从业多年，对中国制造业有着深刻认识和亲身实 践，熟知现代管理理念，在管理实践与咨询实务方面积累了丰富的经验。有着丰富的中高层管理经验，具备高超的实战操作经验，能够推动企业工作全面健康可持续 发展。

 

★服务过的部分客户：

 九、核心团队简介 

后记： 系统控制、稽核产生执行力

系统控制、稽核、案例（企业个性化实战案例教学）、考试（应用）是 “赢在执行”企业管理咨询有限公司在工厂实施管理变革最有特色的三个动作，甚至可以说，这三个动作是管理变革的一些规定动作的粘合剂、催化剂。如果没有系 统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）研讨、流程考试（应用），那么，我们在企业推出的许多的管理措施，如：部门重组、职责定位、工作流程、工作标准、绩效考核、薪酬体系等等都不可能产生应有的效果，或流于形式，或失去价值。很多企业的岗位职责、工作流程、工作标准都定得很细化，很明确，但却是一纸空文，不能执行，因为做与不做，没人检查，无奖无罚，自然流于形式。有 的文件甚至相关执行人从未见过，见过的人也不甚理解，这些文件可以说从一开始拟定就不打算被执行的，是形式主义的产物。还有些方案，如绩效考核等，企业主 是抱了很大希望的，但由于在各种数据的填报、传递、统计上并没有严格受控，最终以假告终，成了一纸空文。由上可见，管理的动作和方法，其实大同小异，无非 是组合方式的不同，关键是抓落实。“赢在执行”并没有发明常人无法企及的管理思想和妙招，只是在将常规管理动作的落实上，摸索出了一些独到的经验，而这些经验便重点体现在系统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）研讨和考试（应用）培训上。

系统控制、稽核：主 要指成立专门的系统控制、稽核小组，以系统控制、稽核小组为龙头，形成完整的系统控制、稽核体系。有部门与部门之间的相互系统控制、稽核，流程上、下工序 的相互系统控制、稽核，系统控制、稽核专员针对专项工作的系统控制、稽核等。系统控制、稽核的目的是督促任务的落实和各项制度、规定的被执行，检查进度， 发现错误。通过开处奖罚单和系统控制、稽核通报的方式，让犯错的人和没有严格执行规定、没有按时完成任务的人，有强烈的压力感，有被约束、被监督感，做得 好的人有被承认感和荣誉感，从而在外力影响下促成事情朝着对企业有利的方向发展。

案例（企业个性化实战案例教学）：案 例（企业个性化实战案例教学）主要是指在系统控制、稽核中针对重点和有代表性的问题形成一份专项分析报告，当然也包括非系统控制、稽核活动中，随意收集到 的一些问题的专项分析。内容包括问题描述、原因分析、改善对策等几个方面，通过会议讨论和内部通报的方式让大家知晓。这样做的目的，主要是让大家关注自己 工作的过程，形成思考问题和研究工作的习惯，不要遇事做完就了事，而不求改善。在自身案例（企业个性化实战案例教学）分析中融入外在的管理思想和方法是学 习并且进步的最有效的方式。

考试（应用）：考 试（应用）主要针对流程来进行的，当然也有针对各项制度而组织的考试（应用）。为何要重点针对流程来组织专门考试（应用）呢？原因很简单，不理解、不熟悉 绝对是执行的障碍。流程订出来了，但它是要求人们天天照着去做的，它与很多制度不同，制度纯属于“电网”性质，不去碰它，它永远与你无关，而流程则是一条 航道，行船的人必须循着航道走，你不熟悉、不理解能不翻船吗？要熟悉加理解就必须学习然后考试（应用），老板也必须参加考试（应用）。只有考试（应用）过 关了，我们才推动这些流程，然后进行系统控制、稽核检查，违者处罚。

总 之，在企业实实在在的抓变革，就会懂得一个道理，很多事情要真正出成绩，就必须采取与思考截然不同的方式来做事，思考是跳跃性的，是可以用没有任何指向的 虚词联结起来的，它只要闪光就行了。而改变一个企业却必须设计一系列非常连贯的动作，中间一个漏洞都不能有，然后持之以恒地去推动，一个一个环节去检查， 事情才能有改变。任何跳跃在这里都是有害的，也是无知的。我们设计的系统控制、稽核检查、案例（企业个性化实战案例教学）分析、考试（应用）培训等动作只 是希望能将个人的知与行，行与果，自己的行为与他人的行为有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密 动转的机器，一台持续赢利的机器，高效运作，既为企业，也为个人创造财富。是一个双盈战术！全面提升企业核心竞争力……

赢利是企业真正的生存之道，而建立强有力的“执行体系”才能确保赢利。“执行决定一切，细节决定成败”；管理的方法有多种，而执行力却是一切管理的基础；没有控制力，就没有执行力。没有执行力，企业盈利就永远是一句空话；管理执行过程中有竞争，有对抗，有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合。整合就需要强有力的控制!