这几年，赢在执行企业管理咨询有限公司在社会各届的大力支持和帮助下，各项工作得到了飞速发展；特别是对驻厂式咨询、执行式培训、常年管理顾问和管理外包 的经验和运作模式进行了很好的积累和探索。在发展过程中，我们有成功的喜悦；也有失败的辛酸。现奉献出我们在前进道路上最典型和刻骨铭心的失败案例，以警 示后人；我们更是基于这种高度负责、不断总结、不断反省…….，积累我们的财富！

一、失败案例
       某五金制品厂是由原来的四位股东发展起来的，过程中因事两股东退出；现在的股权结构是：董事长W先生占总股本的50%，董事长不参与公司的具体生产经营活动；总经理H先生占总股本50%；董事长太太担任公司的财务部出纳工作……
       按照以上的股权结构，从形式上看，2位股东和企业的利益紧密地捆在了一起，但事与愿违：政令不通、人心涣散、举措多属离心….
       总经理毕竟受过教育且从政多年，对外边管理较好的企业也略知一些，很想采取一等系列措施整治企业，但因与董事长离心较深（大多数是相处可喝酒而不深 谈……），情急之下，总经理先斩后奏，通过朋友找到了赢在执行企业管理咨询有限公司（总经理通过朋友了解且走访过赢在执行公司所辅导过的企业），欲借外部 力量实现企业的根本性转变，这一建议也得到了董事长W的认可。
赢在执行公司项目组组织了3位资深五金行业的项目老 师入驻工厂……通过““赢在执行企业管理控制体系——系统控制法”的导入，将使企业在管理上明显的失控现象得到大幅度改善。各个环节的控制模式逐步建立： 工作有标准，过程有制约，结果有责任。这一模式的建立将使企业效率得到提升，混乱现象得到扼制，生产订单准交率、生产效率、企业的凝聚力和控制力均有明显 改善。采取了如下措施：

第一大战役：突破瓶颈　提升产能
（一）控制客户订单的评审
（二）控制生产的排程与进度
（三）控制产品的质量瓶颈
（四）控制工艺、保障生产顺畅
（五）保障物料供应，控制停工待料
（六）控制生产员工心态稳定

第二大战役：细化动作、降低物耗——控制成本八步曲
（一）让数据流动起来
（二）规范客户订单评审
（三）建立、完善控制物料损耗的基石——物料清单
（四）控制物料的预算、请购
（五）规范采购，加强对供应商的管理，降低材料成本
（六）仓库管理是物料控制的重头戏
（七）在制造过程中对物料的控制
（八）将制造成本控制程度同员工薪酬挂钩
（九）打造“只因我”的企业责任文化

第三大战役：改善动作、提升品质
（一）确定目标，全员参与品质改善
（二）完善工艺技术标准、建立品质管理和控制体制，为持续管理改善提供平台
          项目运作了不到3个月，此时，出现了一个让赢在执行公司老师做梦也想不到的事情----总经理H先生要求赢在执行项目组老师立即辞退董事长W先生的太太 ------后经赢在执行项目老师进一步分析了解：原因是总经理H先生掌管工厂业务以来，由于前期生产交货不及时及品质原因亏损较大且累计事发时的应收帐 款多达工厂一月的业务量的4倍之多，而财务部门多次提出：主管业务的总经理H先生不主动追款而持续对超出信用额度的客户在没有采取任何措施的前提下持续发 货；而工厂的日常开支不济-----导火线为：工厂某一供应商货款（总经理的姐姐）总经理承诺支付而财务部出纳迟迟未付且出纳多次未接供应商（总经理的姐 姐）的追款电话-----
了解事由后与总经理交换并陈述了项目组老师的意见： 出纳的工作方法虽欠妥但出纳的工作出发点是为公司的前途好-----然总经理与项目组老师耳语了工厂未来的发展蓝图-------得知这一信息后，我们惊 呆了、哑然了，个中滋味难以言语……基于职业道德和人心，赢在执行公司在向介绍的朋友说明原由后并向朋友表述了赢在执行公司的意见：感谢朋友的推荐，但此 项目实属项目老师能力有限，且在鱼目混珠的咨询市场，企业的品牌极为重要，特别是我司推行的“驻厂式咨询-----与工厂员工同进同出同劳动”的现场教练 式咨询，目前是颠覆培训咨询行业的一种全新做法，属实战派的一个口碑，我们放弃了----

二、赢在执行自我反省