《年度经营目标计划与全面预算管理》大会

        月度经营分析会不同于战略分析会，经营分析会务实偏多，重在当下；战略分析会务虚偏多，重在未来。但是很多公司的月度经营分析会，对各业务单元的老大来说，就是“过堂”。

      在华为，经营分析会是让公司的各部门负责人，用各种各样的数据去讲自己部门具体的经营情况，并暴露出问题，在会上大家要一起分析问题，找出原因。
    从公司的视角看，这种找问题、挖根因的过程，并不是批斗经营单元的负责人，而是在于帮助和迫使。
     为什么是帮助？因为你身在局中，不能对某些问题进行非常深入、非常理性客观的思考，所以很难找到根子上的原因，所以解决问题的时候，就变成了一个救火队员，哪里着火就往哪里浇水，没找到着火的原因，就会有扑不完的活。
     但如果你能找到最根本的原因，把为什么着火这件事解决掉，那你就可以极大的提升解决问题的效率了。
     什么是迫使呢？很多企业的业务老大，都是带队冲锋打仗的一把好手，非常强的作战将领，但对于自己这盘棋的复盘和深度思考，其实是不够的。
     所以，经营分析会就起到迫使的作用，迫使各业务一把手们先收起刀，平静下来，认真做个复盘，思考一下，自己上个月都做了什么，怎么做的，做的结果是什么样的，是不是和公司的战略目标对齐的，有哪些差距，为什么会有这些差距。
    如果发现了问题，思考应该如何去分析、梳理和调整。
    经营分析会最终的目标，其实还是帮各业务单元的一把手，对整体的经营情况进行梳理和总结，保证全年经营目标的达成。
    对于公司来说，经营分析会是战略落地的保障手段，行驶过程调校方向盘，踩油门，踩刹车，掌握路感的重要平台。

    经营分析会有哪些常见问题？  

问题一：不开或者时间不固定

    有些企业压根就不开经营分析会，有些企业虽然也开，但是时间没个定数，这就导致大家对经营分析会的重视度不够，不够重视就不会认真准备，所以经营分析会的质量很低。
   有些企业每个月也开，但是到中下旬才开，理由是，数据出不来，所以月初没法开。

   但问题是，经营分析会的定位是作战指挥会，如果到下旬甚至月底才开这个会，那这个月的大仗已经基本打完了，经营情况已基本定型了，会议就失去了指挥作战的功能，变成为了开会而开会。每个月都是这样，经营分析会就没意义了。

问题二：会议流于形式
    很多企业开经营分析会，就是在走形式，认认真真走过场，不能直击问题，没有吵架，没有争论，一团和气。
    业绩目标怎么达成？靠天吃饭，脚踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里，如果业绩靠天吃饭，那么管理动作就失去了价值，企业的未来也变成了完全的未知数。

    经营分析要达到的其中一个目的，是要把企业在经营过程中存在的大量不确定性因素逐渐变成确定性因素。

问题三：只看当下，不看未来

    做经营分析的时候，大家都只紧盯当期KPI，没有体系和部门的中期规划，也没有体现管理改善。

问题四：晒成绩，讲苦劳，谈过去，缺预测
    有些业务老大，在经营分析会上汇报的时候，重点就讲自己的成绩，如果成绩不好，就开始讲苦劳：我们已经很努力了，但是大环境不好，我们也没办法呀！

   对业绩没有分析，对未来没有预测，当期业绩好在哪里不知道，差在哪里不知道，假动作多，不能围绕战略推进“做文章”。

问题五：议而不决，决而不行
    有些经营分析会开完了，是没有结论的，老大不做决议，会议就没办法形成有效闭环，无形中耗散组织的资源与精力。
    经营分析会，是要老板拍板的，是要形成任务令的，会有要有人跟踪，每一次的经营分析会一开始，大家要先看上次经营分析会的任务令完成情况。
如果执行情况和原定的计划差距很大，要打当事人的班子。经营分析会，一定不要变成和气的“团聚会”。

问题六：老板和高管不重视

    经管部门不知道怎么开经营分析会，老板和高管也不知道经营分析会的定位到底是什么，所以开着开着就开成了一个普通的例会。

    久而久之，老板和高管都不重视这个会，大家都觉得会议没效果，也达不到预期，而且会议时间太久，太占用高管的时间，业务问题都清楚，但是一直都解决不了。

如何开好一场高质量的经营分析会？  

    经营分析会，是企业管理中至关重要的一环。它不仅仅是一个展示数据的场合，更是高层与各部门直面问题、争辩观点、共同决策的战场。

    好的经营分析会，一定是能把“争议”变成“共识”的会议。

一、定位：经营分析会更应该是经营检讨会，而不是汇报会，表功会
    经营分析会，是调整策略，优化策略，在会上要找上个月读的差距和根因，围绕目标进行过程管理，各部门、体系要相互拉通，相互学习和借鉴。
    经营分析会上，对于业绩指标，要深入挖掘表象背后的原因。“业绩不达标，原因到底出在哪？”这是经营分析会的核心议题之一。
    比如，销售下滑，是市场需求下降，还是竞争对手夺取了市场份额？
    毛利下降，是成本上涨，还是产品定价策略失误？
    客户流失，是产品质量问题，还是服务不到位？
    经营分析会上的争论，不仅仅只是为了确认问题，而是要追溯到数据背后的真正原因。

    这要求团队从不同维度出发，提出数据支撑的分析，甚至可以通过细分市场、客户群体、区域表现等切入点，找出隐藏的核心问题。

二、主线：贯彻经营思路
1、如果公司制定了降本增效的经营方针，那么这个主题就要贯穿，围绕各自的当月、当季、年度预算进度汇报，统一管理目标，统一管理语言，统一管理动作，统一经营结果。
    提升运营效率，要兼顾优化流程与明确责任：运营效率低下，到底是流程问题还是人效问题？
    低效率直接影响企业的成本和市场反应速度。
（1）流程冗长：审批链条是否过于复杂？流程是否存在多余环节？
（2）责任模糊：某些任务交接不清，问题频繁发生时，是否有人负责到底？
    经营分析会上，流程优化和责任落实是重要的议题。
    企业需要明确：哪些环节可以通过技术手段或组织优化来提升效率？同时，如何构建清晰的责任体系，使每一位员工都能精准定位自己的角色和责任？
2、经营思维有一条非常核心的主线，就是找到增长点，所以要深入分析客户，深入洞察市场：我们现在的客户在哪里？未来的客户在哪里？未来的市场增量在哪里？
（1）核心客户的贡献度：20%的客户贡献了80%的收入，这些核心客户的需求是否得到了持续满足？
（2）新市场的开拓：开拓新市场不仅仅是进入一个新的地理区域，还可能是进入一个全新的产品领域。
（3）客户粘性：忠诚客户的维护成本较低，如何提高客户的重复购买率、延长客户生命周期？
    这些问题不仅需要数据支持，更需要各部门基于一线经验和市场反馈的争论与探讨，从而为决策提供更具前瞻性的视角。

三、抓手：经营分析会的核心抓手是预算，组织绩效（KPI）和年度战略目标
    在经营分析会上，要强调，预算就是目标，预算就是主线，预算就是基础，预算就是资源。
    在执行的过程中，要考虑合规与灵活性的综合平衡。
    经营分析会上，在讨论预算超标问题的时候，要思考：到底是失控还是合理的调整？
（1）某些项目超预算，是因为实际需求超过了预期，但可能也同时为企业带来了更多的市场机会。
（2）某些低预算执行率的项目，可能并不是项目本身不重要，而是因为资源配置没有及时到位。
所以，在经营分析会上，对预算的争论应该聚焦在：
（1）预算制定是否科学合理？
（2）执行过程中的调整是否经过充分论证？
（3）预算使用的效果是否达到了预期目标？
    灵活性与合规性的平衡是关键：企业需要在稳定性与创新性之间找到最佳结合点。

四、风险：未雨绸缪的智慧
    风险管理是企业生存与发展的基石：最坏的情况是什么？我们是否有B计划？
1、市场风险：行业周期性波动，政策风险等，如何提前感知并做出应对？
2、财务风险：应收账款居高不下，现金流吃紧，是否已经制定了多样化的融资计划？
3、内部风险：关键人才流失、技术断档，如何确保企业在各种突发情况下仍能稳步运作？
有效的风险管理需要各个部门从不同维度提供预警信号，并在经营分析会上集思广益，找到平衡短期与长期利益的最佳应对方案。

五、形式：先有框架，再有内容
1、与会人员：集团的经营分析会，要一把手和集团高管全程参与，其他高管不要陪会，不要浪费时间，到谁谁上，既节约时间，也避免泄露公司的关键经营信息。
各部门的老大也可以带上各部门的中层骨干（华为叫做部门ST)，真正落实干活，也是一种培养。
建议企业也要分层分级的开经营分析会，从下往上开，各业务单元要把自己的经营分析会开好，再上集团层的经营分析会。下面经营分析会的开法和集团的类似，每一个业务部门都是一个经营单元。
2、角色分工：老板和EMT成员要全程在场，CFO来主导，呈现数据，提出差距，提出质疑，让业务来分析差距，找到问题，找到根因。
     CFO不要提不痛不痒的问题，要当恶人。
    现场能让业务老大们汗流浃背，说明你这个经营分析会的质量提高了。开完会，如果业务老大们还是嘻嘻哈哈的，会议质量肯定差。
    为什么呢？因为差距是肯定存在的，能力的提升是不断跃升的过程，能力是逼出来的，否则能力就没法提升。
    如果业务目标非常容易达成，每个月的经营数据都是没有差距，说明公司年初定目标的时候就出了问题。
3、汇报角色：各业务老大的月度经营分析会表现，可以列入评分，年终述职作为改善和进步的参考。
而且，上来汇报的顺序要设计，干得不好的，要先上来汇报；干的好的，最后上来，甚至不上来。把经营表现前20%和后20%的业务拿出来单独晒，让大家看到，好的是什么样子的，不好的是什么样子的。
    要晒晒大家的羞耻心。
    如果大家在会前没有做充分的准备，上台汇报的时候就会啰啰嗦嗦，没有思考，没有逻辑，而且下来了也非常淡定，不紧张，不害怕，说明这个会议的定位就错了。
    对于华为这样的规模大的企业来说，人才众多，所以如果有的业务老大表现很差，可能就只有3次机会，没思路，不认真，三个月没有明显的经营改善，就可以考虑换人了。
    但是现在很多企业的干部梯度是明显不够的，所以只能通过经营分析会“传、帮、带”，贯彻战略意图和老板的意志。
    华为年底的述职是全球直播，有一线弹幕点评，记得15年五个产品线总裁，3个被现场轰下去，因为一线觉得太虚，讲不到20分钟被叫停的情况比比皆是。

4、先解决遗留问题，再讲当期经营数据。
上次会议开完了，会有改进计划，这次会议开场，要先看上次改进计划的执行情况，先把上次的遗留问题解决掉，再开始这次的会议。
所以经营分析会重在落实和预测，对于重大风险和关键事件需要重点汇报。
5、PDCA：可以依据目标，差距，策略，落实，风险和资源，下一步计划进行串接。
管理改善就是循序渐进的PDCA过程，简单，坚持，重复，一致。
简单讲，深度研讨，重在落实，倾听市场和客户声音，暴露内部管理问题，对于跨部门问题，战略实施阻点，需要深挖，打井出水，抓铁留痕。
6、强调执行力：好战略是靠执行出来的，简单的事情需要立即、马上执行，复杂的事情需要立专项限期执行。
7、每月打个小胜仗：日拱一卒，功不唐捐，每月解决1-2个影响业绩答标的问题，不贪多求全，聚焦改善。